Логические связи работ

Далее определяется последовательность выполнения работ путем построения сетевой модели проекта. Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимосвязей. Сетевая модель – это не блок-схема, она моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Существует 4 типа логической связи между работами:

1. «Окончание – начало». Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника.

2. «Начало – начало». Работа-последователь может начаться только после того, как начнется работа-предшественник. Например, техническое редактирование не может начаться раньше, чем завершено обычное редактирование, но для того, чтобы начать техническое редактирование, не обязательно дожидаться конца обычного редактирования. С помощью такой связи объединяются задачи, которые должны быть выполнены почти одновременно.

3. «Окончание – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится работа-предшественник. Такой связью объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно, но при этом одна не может закончиться, пока не завершена другая. Например, сдача-приемка программы идет одновременно с исправлением ошибок, найденных в процессе сдачи-приемки, пока исправление ошибок не завершено, сдача-приемка не закончится.

4. «Начало – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как начнется работа-предшественник. Обычно данная связь используется в том случае, когда работа А является задачей с фиксированной датой начала, которую нельзя изменить. В таком случае дата начала последующей задачи не изменяется при увеличении длительности предшествующей. Например, такая связь используется, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись в течение всего имеющегося до поставки времени.

Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага – задержки между последователем и предшественником. Временной лаг может иметь как положительное значение (запаздывание), так и отрицательное (опережение).

Оценить продолжительности работ можно 4 способами:

· по нормативам;

· по объему работ;

· по аналогам;

· с привлечением экспертов.

Временные ограничения работ

При разработке календарного графика используется разработанная сетевая модель, показывающая логическую взаимосвязь работ. Однако существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью ни с одной из работ проекта. Существуют также работы, которые имеют временные ограничения и должны планироваться на какие-то конкретные сроки, которые имеют связь с календарной датой, а не с логическими предшественниками или последователями этих работ в проекте. В этом случае нужно задавать тип ограничения. В зависимости от выбранного типа ограничения работа будет планироваться во времени соответствующим образом:

Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта.

Выбор типа ограничения для работы разрешает вопрос временного планирования работы и помогает пользователю оптимально смоделировать проект по временным параметрам, не зависящим от количества ресурсов, назначенных на работу. Тип ограничения влияет на момент времени, на который будет планироваться работа в графике, независимо от ее длительности. Однако сама длительность работы может зависеть от количества ресурсов, назначенных на задачу.

Но так бывает не всегда. Иногда длительность работы не зависит от количества ресурсов и имеет строго определенную длительность, например, согласно технологическому циклу. Учесть эти особенности можно с помощью типа работы.

Типы работ

Любую работу можно оценить по трем параметрам:

· длительность;

· количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу);

· объем работы (трудозатраты)

в соответствии с формулой: Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы:

· работа с фиксированными трудозатратами,

· работа с фиксированной длительностью,

· работа с фиксированным объемом ресурсов.

При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен:

Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ.

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

(Задан определенный объем работ, например, выкопать яму 2х2 глубиной 1 м может 1 человек за 2 дня, а может 2 человека за 1 день).

Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы.

Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов

(Например, технологический цикл изготовления детали – 1 час. Работает 1 человек, за смену делает 8 деталей на 1 станке. Если поставить 2 человек, они сделают за смену 16 деталей, но цикл ее изготовления не изменится).

Иногда при назначении на работу 2 человек вместо одного они или загружаются наполовину, или выполняют работу в 2 раза быстрее. Учесть это поможет коэффициент усилий ресурса. В случае использования работы с фиксированной длительностью выполнить работу быстрее невозможно.

Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов.

Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов.

Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность

Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет.

Разработка календарного плана

Для эффективного использования времени необходимо овладеть не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели.

Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов:

Оптимистическое время a_i - время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях.

Наиболее вероятное время m_i - время выполнения работы i в нормальных условиях.

Пессимистическое время b_i- время выполнения работы i в неблагоприятных условиях.

Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время t_i выполнения работы i может быть определено по формуле

t_i = (a_i + 4 m_i + b_i)/6.

Если время выполнения работы i известно точно и равно d_i, то

t_i = a_i = m_i = b_i= d_i.

Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию s²_i или вариацию var_i времени выполнения работы i:

s²_i = var_i = ((b_i - a_i )/6 ) ².

Если время выполнения работы i известно точно, то s²_i = var_i = 0.

Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени t_i. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта.

Оптимизация и контроль календарного плана.

Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации:

· временная;

· ресурсная;

· стоимостная.

Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов:

· повторная оценка длительности работы;

· дополнительная детализация работы;

· изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ).

Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам.

· сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы;

· количество требуемых ресурсов превышает количество доступных;

· запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации.

В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции:

· Увеличить количество доступных ресурсов.

· Изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах.

Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения.

ЛЕКЦИЯ 4.