Внутренняя структура проекта

1. Фаза жизненного цикла проекта

Фаза проекта – отдельный этап проекта, отличающийся от других этапов спецификой выполняемых работ и конечным результатом.

Жизненный цикл – совокупность фаз проекта.

Идея жизненного цикла очень четко подразумевает, что речь идет о развитии проекта во времени, где этапы – это некие последовательные шаги (более поздние этапы начнутся тогда, когда закончатся более ранние) начала проекта до конца. Проект должен естественным образом распадаться на фазы, которые хорошо отделимы друг от друга, обычно это происходит на основе того, что специфика работы в одной фазе отличается от специфики работ в другой фазе.

Разбиение проекта на фазы – удобный инструмент по упрощении структуры проекта, разделение проекта на более мелкие участки, которым в отдельности можно уделять более пристальное влияние.

Ворота проекта (фазы) (gates) – выделение фазы в обязательном порядке предполагает выделение четких критериев по определению успешности выполнения каждой фазы, «проходит ли результат в ворота (по критериям)», если нет – необходимо вернуться назад и переделать, так как эта проблема может потом выявиться в более поздних фазах. Эта задача во многом определяет используемые инструменты.

Можно ли начинать более поздние фазы до завершения более ранних? – Потенциально, да, так как разная специфика, разное оборудование и специалисты, которые не заняты, но это лучше не использовать без веских на то оснований, хоть и хочется. Это позволяет ускорить проект, но и повышает риски, что проект может провалиться.

Это оправдано, только когда нельзя ускорить проект иным образом, а более длительное выполнение проекта приведет к провалу проекта, критичность времени.

Фазы ЖЦП:

· Фаза предварительного анализы (формирование концепции)

· Аналитическая фаза

· Инвестиционная фаза

· Эксплутационная фаза

· Ликвидационная фаза

По затратам – кумулятивная кривая затрат имеет S-образную форму (внизу вверх). Неопределенность же наоборот – максимальна в начале и снижается к концу, как и кривая возможности повлиять на проект.

(нарисовать график)

В начале мы можем принимать любый решения и это стоит немного денег, но не понятно, к чему это приведет, из-за чего выбор затруднен. В конце мы понимаем, к чему приведут наши решения, но они могут очень дорого стоить.

Существенно значение в проекте играет планировании проекта, когда создается план, затраты еще очень небольшие, и необходимо учесть максимум возможных исходов и проблем по ходу проекта, так что не стоит экономить и пренебрегать планированием.

Существенную роль играет фаза ликвидации проекта, возможно потому что ей уделяют на практике мало внимания. Мы прктически не можем повлиять на ход проекта, но можем обобщить и переосмыслить опыт проекта, чтобы использовать в следующих проектах.

2. Процессы управления проектами

Группы процессов:

Процесс – это:

· ряд взаимосвязанных действий и операций

· выполняемых для достижения заранее определенных

· продуктов, результатов и услуг

Альтернатива – функциональное управление.

(часики и 2мя стрелочками в и из)

Планируй (plan) – исполняй (do) – контролируй (see, check) – действуй, улучшая, вноси коррективы (в процесс) (act) – все это в виде ромбика – отсюда возникает идея постоянного улучшения, то, что лежит в основе современного менеджмента качества.

Проект – направленное во времени действие, ориентация на результат, поэтому структура процессов является важным элементов структуры проекта.

Выделяют группы процессов:

· инициации (запуск)

· планирования (наибольшее число процессов)

· исполнения

· мониторинга и контроля (наибольшее число процессов) – стрелка туда-сюда к исполнению и обратная к планированию

· завершения

(см график на телефоне)

Процессы могут и идут параллельно.

3. Предметная область управления проектами

Принято выделять:

1) Управление стоимостью проекта

2) Управление временными параметрами проекта

3) Управление качеством проекта

4) Управление персоналом проекта

5) Управление рисками проекта

6) Управление коммуникациями проекта

7) Управление контактами / поставками проекта

8) Управление содержанием проекта

9) Управление интеграцией проекта (отвечает на то, чтобы все 8 остальных областей были согласованы между собой)

Нету из тех, что есть на предприятии:

· PR

· Маркетинг

· Защита и безопасность

· Производство

· Бухгалтерия …

Предприятие целиком будет обслуживать проект без образования дополнительных единиц (защита, бухгалтерия), либо вообще создаются отдельно от проекта (маркетинг), из-за основной производственной структуры – матричной (представляющей из себя объединение линейно-функциональной и проектной), поэтому неустойчивая структура с двойным подчинением (производство).

…

Управление стоимостью проекта:

· Project cost management

· Совокупность процессов, необходимых для соблюдения утвержденного бюджета проекта

· Планирование ресурсов

· Оценки стоимости

· Формирование сметы

· И контроля стоимости

Управление временными параметрами проекта

· Project time management

· Совокупность процессов,

· Необходимых для обеспечения своевременного завершения проекта

· В том числе определенных работ

· Оценка продолжительности работ

· Разработки и контроля календарного плана

Управление качеством проекта

· Project quality management

· Совокупность процессов

· Необходимых для обеспечения гарантий того

· Что проект удовлетворит потребносям

· Ради которых он и был предпринят

Управление персоналом проекта

· Project human resourse management

· Совокупность методов, процедур, приемов

· Воздействия на участников проекта

· С целью максимального использования их потенциала

· Для достижения целей проекта

Управление ресками проекта

· Совокупность процессов

· Связанных с идентификацией и анализом рисков

· А так же разработкой мер реагирования на рисковые события

o Которые включают в себя максимизацию положительных

o И минимизацию отрицательных последствий

o Наступления рисков проекта

Управление коммуникациями проекта

· Project Communications Managment

· Совокупность процессов

· Обеспечивающих своевременное

o Сбор

o Накопление

o Распространение

o Хранение

o И последующее использование

· Информации проекта

Управление контрактами / поставками проекта

· Project Procurement Managment

· Совокупность процессов

· Требуемых для обеспечения постравки продуктов и услуг

· А так же планирования предложений

· Администрирования

· И закрытия контрактов (все разногласия разрешены)

Управление содержанием проекта

· Scope

· Совокупность процессов

· Обеспечивающих включение в проект только тех работ

· Которые необходимы

Управление интеграцией проекта

· Integration

· Совокупность процессов

· Требуемых для соответствующей координации различных элементов проекта

Три измерения проекта:

Группы проектов (х)

Фазы проекта (у)

Предметные области (z)

Последовательность фаз:

(см в телефоне)

ТЕМА 2: ИНИЦИАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Миссия проекта:

(аналогия с миссией компании)

· Внутренняя направленность – взаимосвязь – ключевые компетенции (компетенция - умение что-то делать, определенный набор навыков, в той или иной области того или иного характера; компетенция – возможность перенять или скопировать низка; то, благодаря чему мы отличаемся от конкурентов и почему потребители идут именно к нам) – взаимосвязь – ценность (вокруг нее строится бизнес) – взаимосвязь – (информация для контрагентов о том, что миссия есть)

· Внешняя направленность

Миссия должна соответствовать ключевым компетенциям и ценностям. Она должна объединять организацию, стержень.

Миссия не обязательно должна быть, например, у новообразованной компании.

Правило 5 «почему»:

Результат:

1. Почему это для нас важно? Почему важно достигать результат? Почему он был достигнут? – если результат не важен, то это лишнее

Ответ

2. Почему (вы пришли налекцию)?

Ответ (получить зачет, знания)

3. Почему? … 5. Почему?

Миссия проекта:

1) Определение основной цели проекта?

2) Какую ценность он приносит в мир?

Особенности миссии проекта:

1. Цементообразующая (стержень)

2. Состыковать проект и его цели с миссией компании в целом, обеспечив гарантию того, что проект и его реализация позволит достичь целей компании в целом, чтобы не исполнять ненужных и разрушительных проектов

3. Какую ценность он привносит в мир?

Критерии успеха проекта:

· Уложились ли во временные рамки

· Не вышли ли за границы бюджета

· Надлежащий уровень выполнении работ и соответствие спецификации

· Результат принят клиентом / пользователем

· С минимальным количеством изменений в содержании или взаимно согласованными изменениями

· Не нарушая основной поток работы организации

· Не изменения корпоративную культуру

Ключевая задача менеджмента проектов – постоянная успешная реализация потоков проекта.

Определение границ проекта:

15/11/11

· Важно определить с самого начала, что входит в проект, а что остается за его рамками;

· Речь идет о согласовании желаний стейкхолдеров;

· Лучше формализовать и даже зафиксировать в письменной форме:

o Что проект предполагает;

§ Каковы характеристики конечных результатов;

o Что проект не предполагает;

o И т.д., чтобы не было разногласий и никто ничего не забывал;

· Чаще всего проект – то, что заказчик делает впервые и более никто не будет делать, он смутно себе представляет технологические аспекты проекта и самого процесса, часто какие-то части проекта он может считать само собой разумеющимися;

· Качество – комплексная характеристика, базовый уровень качества (минимальный уровень работоспособности) – средний уровень качества (набор тех требуемых характеристик, которые нужны потребителям, обсуждаемые характеристики) – опережающий уровень качества (такие свойства товара, которые потребителем не ожидались и приводят его в некое удивление, свойства, которые опережают запрашиваемые характеристики потребителя); задача контроля качества – минимизация рисков; процесс улучшения происходит постоянно, так как необходимо опережать рост запросов заказчиков;

· Заказчики проектов регулярно с определением качества проектов не сталкиваются, им остается получить опыт (отзывы других людей), но если проект очень нестандартный, то отзывов может и не быть;

· То есть, еще на ранней стадии нужно:

o определить, чего хочет заказчик, но не с его слов, а исходя из его потребностей, чтобы потом заказчик уходил от вас довольными и давал хорошие рекомендации;

o дать ему то, что он просит, а не его реальные потребности, но он может ошибаться, не понимать свою реальную потребность, просить невозможного или не решающего его проблему;

· Если все прописать и обсудить с заказчиком, у вас и у заказчика будет более полное понимание, это страховка от множества рисков:

o Заказчик может предполагать, что какая-то характеристика проекта присуща ему изначально, а ее отсутствие выползает только при сдаче проекта;

o Часто по ходу проекта заказчик может пожелать добавить или убрать что-либо из проекта, но из-за непонимания внутренних технологических особенностей проекта, он может недооценивать возможные изменения, которые потребует это изменение;

o У заказчика может возникнуть желание обхитрить, начать делать вид, что то, что не было оговорено,, предполагалось к наличию изначально;

· В таком случае либо вы будете стоять на своем и заказчик уйдет недовольным, либо идти на встречу, что вам не выгодно, или идти на компромисс, в любом случае этому предшествуют проблемы и споры, затраты времени и средств, ухудшение имиджа компании;

Три основные документа (PMI)

1. Устав проекта (Project Charter) – официально авторизует проект, проект появляется как структурная единица в компании, а не идея; на проекта назначается менеджер (наделяется полномочиями, выделяются ресурсы, ответственность);

2. Описание содержания проекта – описание работ, которые предстоит выполнить, и результаты поставок (элементы проекта, разнородные, обладают особыми характеристиками), которые предстоит произвести;

3. План управления проектом – должен содержать детальное описание того, что мы собираемся делать и как мы собираемся делать;

План управления проектом

· Позволяет детально проработать параметры проетка

· Содержит отписание того, как работа будет выполняться

· Дает возможность принять окончательного решение о выгодности проекта

· Дает … о возможности реализации проекта

· Состоит из разделов по всем 9 предметным отраслям

· На основе плата осуществляется дальнейшее управление проектом

Как определить, что все в проекте идет своим путем:

· При сравнении с планом

· Возможность сравнить полученный результат с обычным результатом – часто опасна и неприменима, поэтому используется первое

Если формально подойти к написанию плана, то теряется важный инструмент оценки успешности проекта.

Инструменты планирования (каждый из них старается на передний план выделить какую-то характеристику проекта и максимально успросить проект):

· Work Breakdown Structure (WBS) – представляет собой декомпозицию всех работ…

· Иерархическая структура работ – из каких более простых работ состоят более сложные и объемные задания;

· Разбиение работ до уровня управляемости

· Не учитывается временную составляющую – в какоцй последовательности надо выполнять работы

…

Время не учитывается, так как …

Способы составления (подход):

· Продуктовый

· Процессный

…

Способы:

1. Исполнение результатов поставки

2. Использование …

3. …

4. …

Примеры ИСР:

Строительство дома:

1) Подготовка документации

2) Закладка фундамента

3) Возведение этажей

4) Возведение крыши

5) Отделочные работы

a. Настил полов

b. Установка окон

c. Малярные работы

d. …

Разработка нового товара:

1) …

Метод бегущей волны

Проблема – если проект большой, масштабный и длительный…

Задание

Постройте иерархическую структуру работ проекта по организации и проведению праздника «Новогодняя елка»,

Стоит определить:

Миссию проекта (на кого направлен)

Список работ

Выработку способов …

Организационная диаграмма проекта

Organization Breakdown Structure

Представляет собой структуру всех работников, принимающих участие в проекте, по специализации.

Команда проекта:

1) Управленческий персонал

2) Технический персонал

3) Производственные персонал

a. Каменщики

i. Бригада каменщиков 1

ii. Бригада каменщиков 2

1. Бригадир каменщиков 2

b. Плотники

c. …

4) Вспомогательный персонал

Матрица ролей и ответственности

Responsibility Assignment Matrix

Задача – приписывает каждой работе тех специалистов, которые будут участвовать в ее выполнении,ю а так же определяет их роль.

Составляется на основе ИРС и ОДП.

Возможные роли в МРО

Р – руководитель У - утвердает

И – исполнитель Н - начальник

З – заместитель начальника

И – основной исполнитель

И1, И2 - подчиненные исполнители

1) Структура ролей не должна быть излишне развернутой, чтобы не возникало много путаницы;

2) Если реализуется много проектов, то желательно, чтобы структура ролей была единая для всех проектов в компании;

 

Тема 3: ПЛАНИРОВАНИЕ ХОДА РАБОТ

· Формирует базис для планирования

· Определяет взаимосвязи между работами

· Позволяет определить критический путь проекта

· Является базой для управления рисками

· Дает возможность сравнивать альтернативные решения по проекту

· Способствует проработке планов «что если?...»

Методы планирования хода работ:

· Диаграммы Гантта

· Движение по отметкам (вехам)

· Методы сетевого планирования

o Метод критического пути

o Метод PERT

o Диаграммы предшествования PDM

o Метод GERT

Диаграммы Гантта (Gantt Charts)

Располагаем работы проекта по времени с учетом их последовательности

Находим возможность более позднего начала работ

Работы, которые невозможно начать позже, находятся на критическом пути

Пример:

Работы	Длительность	Предшествующие	Последующие
A		Начало	C, D
B		Начало	E
C		A	F
D		A	G
E		B	G
F		C	Конец
G		D,E	Конец

Решение:

1) От начала к концу (A -> G)

A

+

+

+

B

+

+

C

+

+

+

D

+

+

+

+

+

+

E

+

+

+

+

+

F

+

+

+

+

+

+

G

+

+

+

+

2) От конца к началу (G -> A)

A

+

+

+

B

+

+

C

+

+

+

D

+

+

+

+

+

+

E

+

+

+

+

+

F

+

+

+

+

+

+

G

+

+

+

+

 

1. Выявили критичные работы (которые не дадут проекту дальше продвигаться);

2. Выявили работы, которые можно и задержать на определенный срок (есть запас времени – можно растянуть работу (больше времени с меньшей интенсивностью), можно начать пораньше или попозже, можно начать и прервать, чтобы затем вернуться к ней);

3. Благодаря этому можно начать проработку рисков;

4. Проссумироваа, мы можем получить график загруженности ресурсов и спланировать бюджетные ограничения;

5. Но! Не очень понятна взаимосвязь между работами;

Движение по отметкам (вехам)

Milestone chart

Аналогична диаграмме Гантта

Отличие от нее по форме применения, а не по сути.

На диаграмме откладываются не сами работы, а ключевые отметки (вехи) проекта.

Используется для отчетности по проекту.

Метод критического пути

Critical Path Methor

…

Виды работ:

1. Реальные

Виды взаимосвязей:

29.11.11

…

· Запас времени ан работу

· Стоимость работы

· Ускорение работы

· Стоимость ускорения

· …

Метод критического пути

Работа	Предшествующая работа	Продолжительность
A
B
C	A
D	A
E	B
F	C
G	E, D

 

(найти рисунок с табличками 2*3)

ADG – критический путь, продолжительность критического пути – 15.

Цепочки работ:

ACF – 12 ()

ADG – 15 ()

BEG – 12 (2+5+5)

Этот способ наиболее удачен с точки зрения отсутствия путаницы. Преимущество сетевого графика – наглядно представлена взаимосвязь между работами, видна структура работ (хорошо видно, что произойдет, если какая-то работа начнет отставать, на какой этап это повлияет, а на какой нет). Недостаток – не очень понятно, что должно происходить в конкретный момент времени в проекте (в диаграмме Ганта это видно).

Метод критического пути и диаграмма Ганта не противоречат друг другу, а наоборот дополняют, и их разумно использовать вместе.

Метод критического пути позволяет проследить ресурсные пики.

(рисунок без цифр)

Если проект состоит фактически из одной цепочки работ, которая определяет весь проект, изредка идет параллельно 2-3 работы, то данный способ очень удобен.

Задача

Все так же, только Е после B и A. Построить нельзя, поэтому вводится фиктивная работа (нет продолжительности, не потребляет ресурсы, лишь логическое значение зависимости работ).

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Строятся 3 оценки времени выполнения работ:

· Оптимистическая

· Наиболее вероятная

· Пессимистическая

Откуда берутся оценки:

· Статистика (если есть похожие работы в большом количестве в прошлом)

· Экспертный (привлечь экспертов и дать им задание оценить эти работы; экспертами могут выступать только люди, имеющие реальный опыт выполнения подобного рода работ)

Наиболее частые ошибки:

· Недооценка подготовительных элементов работы и завершающих элементов работы;

Самое сложное – выставление оценок.

1. Строим сетевую модель проекта

2. Оцениваем ожидаемое время продолжительности работ

3. Оцениваем отклонение от среднего времени продлолжения работ

		T о	Т нв	Т п	среднее	Сигма
						(3-1):6=1/3
					4,2	½
						2/3
					2,8	½
						1/3
					2,7
						2/3
						1/3

 

Отличия

1) ПЕРТ использует 3 оценки времени, а СПМ только одну;

2) ПЕРТ – вероятностный метод и учитывает риск проекта;

3) ПЕРТ используется в проектах, где % завершенности работ сложно оценить;

4) ПЕРТ часто используется в инновационных проектах;

5) Необходимо сооценить, нужны ли такие сложности ради проекта

Диаграммы предшествования

Procedence Diagrams

Позволяет учитывать отношения предшествования

1. Окончание-начало

2. Начало-начало

3. Окончание-окончание

4. Процент завершенности

Метод GERT

///

По сути аналогично ПЕРТ

Позволяет учитывать:

1. Зацикливание работ по проекту

2. Ветвление работ по проекту

Планирование хода проекта

1) Выявление работ

2) Выстраивание работ

3) Построение сетевых диаграмм совместно с линейными менеджерами

4) Создание ПЕРТ-расписания

5) Поиск критического пути

6) Нанесение реальных дат

7) Перепланирование (согласовать с бюджетом…)

Процессы управления стоимостью проекта:

Оценка стоимости – из группы планирования

· Отвечает за определение стоимости отдельных работ

Методы оценки стоимости

Оценка по аналогам (берем аналогичную работу, которую выполняли раньше по какому-то другому проекту и используем цифры) довольно прост и позволяет быстро получить результаты; может быть очень точным, если брать недавний похожий проект; недостатки – нет аналога, аналог устарел, что требует дополнительные расчеты. Может применяться в стандартных работах, которые часто применяются в наших проектах;

Параметрическая оценка (подбираем какой-то ключевой параметр, от изменения которого зависит стоимость работы – покраска стен зависит от площади покраски) Преимущества – позволяет получать быстро итоговый результат с достаточной степенью точности; недостатки – работа может независить от какого-то одного параметра, что приводит к сложности в применении метода.

Оценка снизу вверх (предполагает, что мы разбиваем работу на составные элементы, оцениваем стоимость каждого эелемнта, затем объединяем их, получая стоимость работы) – преимущества: наиболее точный метод оценки; недостатки – высокая трудоемкость;

Экспертная оценка (преимущества – применим в любом случае, недостатки – субъективные суждения эксперта, ошибка эксперта, сложности с поиском подхлдящих экспертов, трудоемкость анализов мнений экспертов, опасность подобрать не тех)

Оценка по трем точкам (ПЕРТ/cost) – так же исходим из того, что стоимость работы есть некая случайная величина, ищем наиболее оптимистичную и пессимистичную величину, выявляем наиболее вероятную величину и отклонение, … ; преимущества – вероятностный метод, позволяющий учитывать риски, недостатки – более трудоемок, СМ метод ПЕРТ/time; применение – когда новый нестандартный проект)

Методы не противоречат друг другу, и могут использоваться в комбинациях.

 

Определение бюджета – из группы планирования

Процесс объединения оценочных стоиомостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости.

Предполагает:

Суммирование стоиомсти

Анализ резервов

Согласование финансовых ограничений (

Итоговый план по стоимости должен содержать … график расходования средств, рафик финансирования, дополнительные элементы - …

Оценка проекта

NPV

IRR MIRR

PI

PP DPP

Метод полного финансового плана

Курс «Экономика инвестиций»

Планирование проекта

Рисунок (создание перт-расписания…)

Сотрудники

Сырье и материалы (редкие)

Машинное время

Управленческий контроль – ответ на вопрос будет ли проект управляем в данных условиях; управляем – в сутках не более 24 часов, менеджер может оказывать определенное количество управленческих воздействий (инициация мероприятия, сдача-приемка результатов, проконтролировать выполнение, мотивационные мероприятия, инструктаж, совещание…), он должен мочь физически выполнить все необходимые воздействия, иначе придется пропускать.

Провал менеджмента – менеджер стал заниматься реактивным менеджментом (управленческие воздействия – реакции на случавшиеся проблемы).

Хороший менеджмент – проактивный (предвидеть события и устранять до того, как они приведут к каким-то негативным последствиям)

Управление стоимостью – процесс из группы мониторинга и контроля

ТЕМА 5: Метод освоенного объема

Earned Value

Метод, позволяющий оценивать ход проекта, на любую дату проекта, все оценки потенциально должны быть на любую дату.

Оценивает ход выполнения работ по 2 параметрам:

…

Ключевые обозначения:

ПС – плановая стоимость – стоимость запланированных работ (BCWS), сколько мы планировали потратить на те работы, которые планировали выполнить к конкретной дате;

ОО – освоенный объем – плановая стоимость выполненных работ – сколько мы планировали потратить по бюджету на те работы, которые реально выполнены к конкретной дате (BCWP);

ФС – фактическая стоиомость – реальная стоимость выполненных работ – сколько мы реально потратили на те работы ,которые мы реально выполнрили к конкретной дате (ACWP);

CV – отклонение по стоимости

SV – отклонение по срокам

BAC – плановые затраты на проект – тот бюджет, который мы изначально запланировали

EAC – оценка реальных затрат на проект – переоценка бюджета

SV = 00 – ПС

CV = OO – ФС

SPI = ОО / ПС

CPI = ОО / ФС

Оценка реальных затрат по проекту

EAC = (ФС / ОО) *BAC

EAC = (ФС / ОО) * (Стоимость завершенных и выполняемых работ) + (стоимость не начатых работ)

EAC = (Понесенные затраты) + (Затраты на все оставшиеся работы)

(рисунок с S-образной кривой)

1. CV - Отклонение по стоимости

2. SV - Отклонение по срокам

Пример

	CV	SV
	- 10
	+ 20
		-100
	- 25	- 25
	-	-

- 15 -125

ПС = 770

ОО = 645

ФС = 660

Перерасход средств и отстование по срокам.