ПОДХОД ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ

Понятие эффективности организации.

Эффективность (effectiveness) организации — это степень, в какой организация реализует свои цели.. Эффективность оценивает, насколько близка организация к достижению своих целей, официальных или оперативных.

Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, Организации велики, разбросаны и фрагментированы. Они занимаются многими видами деятельности в одно и то же время. Они преследуют множество разных целей. И они получают множество разных результатов, причем некоторые из них — намеренно, другие — ненамеренно. Менеджеры определяют, какие показатели измерять, чтобы оценить эффективность своей организации. Существует несколько подходов к измерению эффективности, ориентированных на то, показателями какого рода хотели бы воспользоваться менеджеры организации. Эти ситуационные подходы к измерению эффективности основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗМЕРЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В каждом из ситуационных подходов к измерению эффективности внимание сосредоточивается на различных частях организации. Традиционные подходы включают в себя целевой подход, ресурсный подход, и подход внутренних процессов. Организации получают ресурсы из окружающей среды и перерабатывают эти ресурсы, возвращая обратно в окружающую среду готовый продукт. Целевой подходк измерению эффективности организации привязан к выходным данным, здесь оценивается, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе. В подходе, основанном на ресурсах , эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности. Вподходе внутренних процессоврассматривается внутренняя активность организации, и эффективность оценивается на основе показателей внутреннего здоровья и экономичности.

Традиционные подходы вполне работоспособны, но каждый из них раскрывает только одну сторону дела. Более новыйподход акционеров(иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach) основан на утверждении о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В подходе акционеров показателем эффективности работы организации считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД

Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. Это логичный подход, поскольку организации действительно стремятся достичь определенного уровня производства, прибыльности или удовлетворенности клиентов. В целевом подходе измеряется степень приближения ор^ ганизации к этим целям. Например, для американской женской национальной баскетбольной ассоциации (WNBA) важным показателем успеха является количество билетов, проданных на один матч. На первый сезон президентом ассоциации была поставлена цель продавать от 4000 до 5000 билетов на одну игру. В действительности эта организация добилась того, что на один матч продавалось в среднем почти 9700 билетов, и это показывает, что WNBA действовала очень эффективно по отношению к поставленной цели — добиться высокой посещаемости.

Показатели. В этом подходе наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели. Попытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей официальных. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Сфера применения. Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций. Тем не менее, не всегда бывает легко выделить оперативные цели и измерить результаты деятельности организации. Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения.

Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно.

Другой вопрос, который необходимо решить, прежде чем применять целевой подход, — как идентифицировать оперативные цели организации и как измерить степень их достижения. В коммерческих организациях для некоторых целей, таких как прибыль или рост, существу ют объективные показатели, позволяющие измерить степень достижения этих целей. Однако для других целей, таких как благосостояние работников или социальная ответственность, доступны только субъективные оценки. Для того чтобы определить эффективность организации по целевому методу, нужно прийти в организацию и, поговорив с ее высшим руководством, выяснить, каковы ее действительные цели. Когда цели идентифицированы, часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени их достижения и приходится использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников фирмы, также как и на собственную интуицию. Хотя целевой подход кажется наиболее логичным способом оценки эффективности организации, менеджеры и наблюдатели должны помнить, что достоверное измерение эффективности — это комплексный процесс.

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД

При ресурсном подходе рассматривается входная сторона трансформационного процесса, изображенного на рис. 2.4. Здесь предполагается, что для того чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения этого подхода, эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

Показатели. Приобретение ресурсов и успешное управление ими являются при этом подходе критериями, по которым оценивается эффективность организации. В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики.

• Покупательская позиция — способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии.

• Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды.

• Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов.

• Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Сфера применения. Ресурсный подход хорошо использовать, когда другие показатели, говорящие о работе организации, трудно получить. Например, для многих некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность. Некоторые коммерческие организации также применяют ресурсный подход. Например, корпорация «Матсофт» (Mathsoft, Inc.), поставляющая широкий спектр вычислительных и аналитических программ для бизнеса и научных учреждений, частично оценивает свою эффективность по тому, как много дипломированных докторов наук она сумела привлечь к себе на работу. Главный исполнительный директор корпорации Чарльз Дайджит (Charles Digate) считает, что «Матсофт» имеет наибольший, по сравнению с другими компаниями, занятыми производством программного обеспечения, процент докторов наук в своем штате, и что этот факт непосредственно влияет на качество продукции и повышает престиж фирмы.

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие методы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненные недостатки. Этот подход почти не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей. Способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим. Ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить.

ПОДХОД ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения внутреннего здоровья и экономичности организации. В эффективной организации все внутренние процессы протекают гладко, без заминок. Работники довольны и счастливы. Подразделения взаимодействуют друг с другом, добиваясь высокой производительности. Окружающая среда в этом подходе не рассматривается. Важный элемент эффективности в этом подходе — это то, что организация делает с ресурсами, которыми располагает, и как это отражается на ее внутреннем здоровье и экономичности.

Показатели. Один из индикаторов эффективности внутренних процессов в организации — ее экономическая эффективность. Однако наиболее известные сторонники модели внутренних процессов являются приверженцами школы «человеческих отношений». Такие авторы, как Крис Аргирис (Chris Argyris), Уоррен Беннис (Warren G. Bennis), Ренсис Лайкерт (Rensis Likert) и Ричард Бекард (Richard Beckhard), уделяли много внимания проблеме человеческих ресурсов в организациях, и все они подчеркивали связь между человеческими ресурсами и эффективностью. Авторы работ по вопросам корпоративной культуры и качества деятельности организаций считали, что внутренние процессы очень важны. Результаты исследования работы почти двухсот средних школ показали, что для понимания и повышения эффективности этих организаций важны как человеческие отношения, так и подходы, ориентированные на работников. Далее перечислены показатели эффективности организации с точки зрения подхода внутренних процессов.

• Сильная корпоративная культура и доброжелательный рабочий климат.

• Взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой.

• Взаимное доверие и общение между работниками и руководством.

• Решения принимаются теми, кто находится близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре организации.

• Незатрудненность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок.

• Менеджеры вознаграждаются за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу.

• Взаимодействие организации и ее частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы над каким-либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.

Сфера применения. Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон ее общей эффективности. Сегодня большинство менеджеров признают, что счастливые, ответственные, активно вовлеченные в производственный процесс сотрудники и позитивная корпоративная культура ~- существенные показатели эффективности. Например, Гэри Уайт (Gary White), главный исполнительный директор корпорации «Джимбори» (Gymboree Corp.), считает, что удовлетворенность служащих своей работой—основное объяснение продолжительного успеха его компании, которая организует игровые программы для родителей и детей и сотрудничает с более чем пятьюстами торговыми центрами.

Но подход внутренних процессов также имеет и свои недостатки. Здесь не учитывается ни общий результат на выходе, ни взаимоотношения организации с окружающей средой. К тому же оценки внутреннего здоровья и нормального функционирования организации часто субъективны, так как многие данные и параметры внутренних процессов не поддаются количественному описанию. Менеджеры должны понимать, что один только этот подход не дает полного представления об эффективности организации.

ПОДХОД АКЦИОНЕРОВ

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации собираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе.Акционер (stakeholder) в данном случае — любая группа лиц, внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компании в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отношение к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работает организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акционеров.

Показатели. Первая работа по оценке эффективности на основе подхода акционеров была исследованием девяноста семи небольших предприятий штата Техас. Было рассмотрено семь существенных акционерных групп для определения эффективности работы фирм с точки зрения каждой из групп. В следующей таблице представлены эти группы и их критерии эффективности.

Обзор акционерных групп показал, что для малых фирм затруднительно удовлетворять одновременно запросам всех этих групп. На одном предприятии удовлетворенность работников может быть высока, но удовлетворенность остальных групп оказывается ниже. Тем не менее исследование всех акционерных групп дает более точное представление об эффективности, чем взгляд с точки зрения какой-либо одной группы. Оценка того, как организация выполняет свои функции по отношению к каждой из групп, позволяет определить общую эффективность организации.

Сфера применения. Сильная сторона подхода акционеров в том, что здесь понятие эффективности шире, чем в традиционных методах, и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Подход акционеров учитывает важный для общества фактор социальной ответственности, который формально не измеряется ни в целевом подходе, ни в подходе, основанном на ресурсах, ни в подходе внутренних процессов. Подход акционеров также делает возможным работу с несколькими критериями — входными данными, внутренними процессами и продукцией на выходе, — одновременно принимая во внимание то, что не существует единственной шкалы для измерения эффективности. Благосостояние работников имеет такое же значение, как и финансовые интересы владельцев.

С ростом понимания того, что эффективность — это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более популярным. Недавние исследования показали, что изучение различных акционерных групп наиболее точно отражает эффективность, особенно когда это касается способности организации адаптироваться. Более того, эти исследования обнаружили, что фирмы действительно заботятся о своей репутации и на самом деле стремятся к тому, чтобы акционерные группы высоко оценивали их деятельность. Если организация плохо работает с точки зрения нескольких заинтересованных групп, то, скорее всего, она далека от эффективности.