История об уборщиках (превращение работников ручного труда в работников интеллектуального труда)

Хочу рассказать одну историю целого человека, выполняющего работу в полном объеме. В ней показано, что может произойти с работой, которая, хотя и является уважаемой, по своему характеру относится к категории вспомогательного, неквалифицированного и низкооплачиваемого труда. Я имею в виду работу уборщика. Идея этой истории в том, что если человеку, наделенному всеми его способностями, поручить дело, которое состоит из уборки мусора из бачков, подметания полов, мойки стен и сантехнического оборудования и т. п., то это достижимо для любого сотрудника.

Инструктор по совершенствованию методов управления однажды проводил занятия в группе супервайзеров и рассказывал им, как улучшить организацию труда таким образом, чтобы само содержание выполняемой работы служило источником мотивации сотрудников. Один из прорабов, контролирующих работу уборщиков, выразил свое несогласие с предложенной теорией. Она казалась ему слишком идеалистичной и не имеющей отношения к большинству функций, которые выполняют уборщики, — по крайней мере, те, которыми руководил он. Все члены группы согласились, что применение данного подхода к уборщикам проблематично. Они разделяли сомнения прораба: очень многие уборщики не имеют образования и работают временно, потому что не смогли найти лучшую работу. По существу, их единственное желание — отметить время прихода на работу и ухода с работы. Кроме того, среди них даже были пьющие.

Увидев убежденность прораба в том, что теория мотивации не годится для его работы с уборщиками, инструктор не стал излагать подготовленный заранее материал и начал непосредственно обсуждать проблему уборщиков.

Он написал на доске три слова: «планирование, выполнение и оценка», представляющие три основных элемента улучшения организации труда. Затем он попросил прораба и других мастеров перечислить обязанности по уборке и указать действия, относящиеся к каждому из трех элементов. В раздел «планирование» вошли в том числе разработка графиков уборки, выбор и закупка воска и полирующих составов, а также закрепление за каждым уборщиком определенного участка предприятия. В ходе обсуждения прораб упомянул, что он как раз собирается купить несколько новых машин для мытья и полировки полов. Всю работу по планированию выполнял он сам.

В раздел «выполнение» попала обычная деятельность уборщиков — подметание, мытье, вощение полов, а также уборка мусора и отходов. В раздел «оценка» вошли в том числе повседневные проверки чистоты предприятия, оценка эффективности различных моющих средств, восков и полирующих составов, анализ результатов пробного применения новых методов, определение путей совершенствования работы и соблюдение графиков уборки. Кроме того, прораб консультировался с поставщиками, отбирая новое оборудование, которое можно будет приобрести.

После того как различные виды деятельности были перечислены, инструктор спросил: «Что из этого могли бы делать сами уборщики? Например, почему их начальник определяет, какие моющие средства следует закупать? Почему бы не поручить это уборщикам? Что, если поставщик покажет новые машины уборщикам и они сами решат, какие из них лучше? Почему бы не позволить уборщикам определить те элементы работы, за которые они хотели бы взять на себя ответственность?» (На самом деле формулировки не были столь резкими, и вся группа мастеров приняла участие в обсуждении дополнительных направлений деятельности по планированию и оценке, которые можно было бы поручить уборщикам.)

На протяжении пяти последующих месяцев на каждом занятии инструктор хотя бы кратко возвращался к проблеме уборщиков. Тем временем прораб все больше и больше привлекал умы и души уборщиков, планомерно наделяя их все большей ответственностью за планирование, выполнение и оценку своей работы. Они провели испытания новых машин и дали окончательные рекомендации по закупкам. Они проводили эксперименты с различными восками, чтобы определить, какой из них устойчивее других в обычных условиях. Они начали анализировать график уборки, чтобы установить, сколько времени следует уделять каждому участку. Например, влажная уборка на одном участке раньше проводилась ежедневно, а теперь ее стали проводить только по мере необходимости. Уборщики разработали свои собственные критерии определения чистоты предприятия и начали оказывать воздействие на своих коллег, не соблюдающих нормы.

Мало-помалу уборщики взяли на себя исполнение всех трех задач. Таким образом, были задействованы их лучшие способности — тела, сердца, интеллекта и духа. К удивлению многих, это в конечном итоге привело к повышению качества, снижению текучести кадров и уменьшению проблем с дисциплиной, к установлению социальных норм на основе инициативности, сотрудничества, прилежности и качества, а также к значительному повышению степени удовлетворенности своей работой. Одним словом, на предприятии возникла активная группа уборщиков — и все благодаря тому, что супервайзеры задействовали все ресурсы каждого исполнителя, поручив им выполнение работы в полном объеме. Уборщики получили регулируемую автономию. Больше не нужно было их контролировать или управлять ими, поскольку они контролировали себя и управляли собой в соответствии с критериями, разработанными при их участии.

Еще важнее то, что другие супервайзеры тоже начали подумывать о применении аналогичных принципов в своих областях, особенно когда увидели результаты работы прораба с уборщиками.

Служение и смысл

Если включить данную идею «планирование, выполнение, оценка» в нашу модель лидерства на основе целого человека, она будет выглядеть следующим образом (см. рис. 13.6):

Рис 13.6

В центре модели помещен четвертый элемент — «служение». Его цель — отразить потребность духа в значимости и внесении вклада в окружающий мир. Мы видим, что даже уборщики в этой истории начали ощущать великий смысл в своей работе. Они испытывали гордость за свое мастерство, и в результате начало повышаться качество на всем предприятии. Они обрели свой голос. Снова хочу обратить ваше внимание на стрелку, окаймляющую диаграмму. Она является символом цикла, процесса. После того как оценка одного этапа произведена, разрабатываются новые планы, учитывающие полученные уроки; эти планы выполняются, и цикл совершенствования повторяется.

Вы можете спросить: «Хорошо, если вы доверяете людям дело до такой степени, зачем вообще тогда нужны те, кто будет их контролировать?» Ответ прост: для того чтобы создать людям условия для раскрытия способностей, а затем отойти в сторону, не мешать им и оказывать помощь по мере необходимости. В этом заключается роль лидера-служителя. Ведь, в конце концов, ваша задача не в том, чтобы польстить своему эго, а в том, чтобы работа была выполнена.

Только 45% респондентов, участвовавших в опросе по определению xQ, ощущают, что вклад, который они вносят в общее дело, признается и оценивается по достоинству.

Снова о выборе

История об уборщиках — прекрасное напоминанием о том, что люди в своей работе делают выбор, в зависимости от того, насколько задействованы четыре составляющие их природы. Как видим в колонке слева на рисунке ниже, каждый выбор делается в ответ на более глубокие мотивы, которые могут колебаться от гнева, страха и поощрения до долга, любви и смысла (см. рис. 13.7):

Рис. 13.7

Долг, любовь и смысл являются важнейшими источниками мотивации и всегда позволяют добиться величайших и наиболее устойчивых достижений. Лидерство направлено на стимулирование высочайших побуждений человека. Управление людьми как вещами низводит человека до уровня низменных инстинктов. Это «кровопускание» современного управления.

Данная история, кроме того, отражает одну чрезвычайно важную вещь: ни характер работы, ни экономическая эпоха не делают труд интеллектуальным. Только убеждения и стиль работы менеджера определяют, будет ли человек работником умственного труда. Если человека не воспринимают как работника интеллектуального труда, т. е. если уборщика не рассматривают как специалиста по уборке, то он становится работником физического, а не интеллектуального труда.

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Вы говорите о взаимодополняющей команде. Я работаю в одиночку, у меня нет ни персонала, ни системы непосредственного подчинения, поэтому мне приходится играть сразу все роли. Как в такой ситуации можно создать взаимодополняющую команду, которая позволила бы компенсировать мои слабые стороны?

О: Пока у вас не появятся другие люди, которым вы смогли бы передать те или иные полномочия, чтобы ваши сильные стороны начали работать, а ваши слабости были нейтрализованы сильными сторонами других, вам необходимо либо достичь, по крайней мере, минимально приемлемого уровня способности справляться со своими слабостями, либо привлечь сторонних консультантов или поставщиков услуг, которые смогут их компенсировать.