Управление конфликтами в коллективе

Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии. Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. Этот способ достаточно эффективен, но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации. Существуют три точки зрения на конфликт. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача менеджера – устранить конфликт любым способом. Сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранять конфликт, где бы он ни возникал. Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, - вещь опасная. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование. В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. К педагогическим методам относятся: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие воспитательные меры. К административным – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда. Руководителем также могут применяться структурные методы: 1. разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий и ответственности каждого сотрудника и подразделения; 2. применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи между отделами; 3. разработка общеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение; 4. формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений. Методами профилактики конфликта является следующее: 1. выверенная кадровая политика; 2. предупреждение конфликтов на ранних стадиях; 3. здоровый нравственно-психологический климат в коллективе; 4. личный пример руководителя; 5. создание эмоционально-стабильной обстановки уважения, профессиональной компетенции и достоинства личности каждого сотрудника; 6. устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих достоинство собеседника, и пренебрежительных высказываний; 7. недопущение при деловом общении спора; 8. умение слушать собеседника; 9 уважительная манера разговора. Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта. При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций. Обобщение имеющего практического опыта регулирования профессиональных конфликтов привело к созданию модели идеального управления конфликтом, которая включает следующие обязательные к исполнению положения: 1. смягчение различий в позициях конфликтующих сторон; 2. установление легитимности позиций и потребностей всех участников конфликта; 3. формирование структуры и технологии для уменьшения различий в положении сторон; 4.выработка общих решений и идей; 5. нейтрализация или ликвидация элементов конфликтной ситуации, которые могут приводить к эскалации конфликта; 6. формирование отношений рефлексии среди членов конфликтующих групп для осознания собственного вклада в конфликтные отношения и уменьшение непродуктивного поведения. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта. Институционализация конфликта – это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт. Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение. Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, т.е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.