Промежуточная среда предприятия «Bestel»

Промежуточная среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые она может влиять через создание эффективных коммуникаций.

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет задачу упорядочить профиль тех, кто покупает продукт, реализованный организацией. Изучение покупателей разрешает организации лучшее осознать то, какой продукт в наибольшей мере, будет приниматься покупателями, на какой объем продажи может рассчитывать организация, в какой мере покупатели благосклонны к продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ спроса потребителей может быть представлен совокупностью таких факторов:

1. Количество и концентрация потребителей;

2. Характер спроса на продукцию, которая выпускается областью (постоянный, сезонный, развитый);

3.Эластичность спроса по цене;

4. Уровень доходов целевых групп потребителей;

5. Готовность потребителей к использованию продукции;

цены;

6. Характер потребления и затраты при переходе на другую продукцию;

7. Оценка качества обслуживания;

8. Мотивация приобретения;

9. Благосклонность потребителей, реакция на рекламу и прочие мероприятия.

 

Анализ поставщиков направленный на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, которые поставляют организации разное сырье, полуфабрикаты, энергетические и информационные ресурсы, финансы и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество выработанного организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они владеют большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков необходимо глубоко и всесторонне выучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, что обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Факторы, которые могут использоваться для характеристики поставщиков:

1. Количество и концентрация предприятий-поставщиков;

2. Возможность использования ресурсов-заменителей;

3. Оценка тенденций рынков сырья;

4. Оценка затрат в случае изменения поставщика;

5. Оценка организационно-экономических проблем предприятий-поставщиков.

 

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, что она стремится получить с внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы обнаружить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые делают аналогичную продукцию и реализуют ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, что делают продукт-заменитель. Кроме них на конкурентную среду организации заметно влияют покупатели ее продукции и поставщики, которые могут заметно ослабить позицию организации.

Для характеристики конкурентов можно использовать такие факторы:

1. Часть рынка, который обслуживается;

2. Имидж, опыт, наличие известных торговых марок;

3. Финансовое состояние;

4. Наличие передовых технологий;

5. Наличие производственных мощностей;

6. Наличие информационно-аналитических подразделений;

7. Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям;

8. Уровень обслуживания проданной продукции;

9. Наличие собственной, развитой системы распределения и сбыта;

10. Наличие высококвалифицированных кадров;

11. Вид и уровень рекламы и др.;

12. Уровень планирования.

На деятельность предприятия «Bestel» в большей степени влияют:

а) потребители;

б) конкуренты;

в) поставщики.

Влияние потребителей на предприятие «Bestel» обусловлено тем, что сегмент рынка, на котором осуществляет деятельность данная фирма - это рынок потребителя. На данном рынке невозможно устанавливать слишком высокие цены или предоставлять услуги низкого качества, так как в таком случае потребители просто предпочтут пользоваться услугами конкурентов. То есть здесь идёт нацеленность на пользователей мобильной связи. Поэтому необходимо постоянно снижать цены на наши услуги, создавать новые тарифные планы, проводить различные акции, чтобы сохранить действующих пользователей и привлечь новых. Здесь наша фирма использует базовую стратегию роста. А если говорить об общей конкурентной стратегии, то наше предприятие придерживается стратегии лидирования в снижении затрат.

Также немалую роль здесь играет влияние конкурентов, так как на данном рынке – рынке мобильной связи, есть несколько конкурентов («Киевстар», «МТС», «Life»), которые поставили довольно высокую планку для входа в данную отрасль. Каждый из наших конкурентов успешно ведёт свою деятельность и имеет обширный набор преимуществ. Следовательно, предприятие «Bestel» должно детально, углублённо, всесторонне изучить деятельность конкурентов, рассмотреть их сильные и особенно слабые стороны, и после проделанного анализа сформировать собственный набор преимуществ, который будет отличаться от преимуществ конкурентов. Также в процессе деятельности необходимо контролировать не только свою деятельность, но и анализировать изменения в деятельности конкурентов.

Так как отрасль мобильной связи – это высокотехнологическая отрасль и большое влияние здесь играет именно качество предоставляемых услуг, то естественно нашему предприятию необходимо взаимодействовать с такими поставщиками оборудования, которые смогут гарантировать эффективность их оборудования. Наше предприятие проводит тендеры по закупке оборудования, где учитываются такие характеристики: цена, технологические параметры, насколько данное оборудование будет экономичным в плане электроэнергии и какие нагрузки будет выдерживать, гарантия, послегарантийное обслуживание, предоставляемые скидки.

 

Внешняя среда

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, наполняющие организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на определенном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

При анализе внешней среды, учитывают факторы:

1. Экономический.

2. Политический.

3. Социокультурные.

4. Технологический.

Экономический фактор: Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политический фактор: Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы: При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Технологический фактор: Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

В нашем случае, ситуация на рынке сотовых услуг, характеризуется как олигополия. Такой вывод можно сделать, проанализировав отличительные черты рынка:

· Доминирование на рынке нескольких крупных фирм

· Очень высокие барьеры для вступления в отрасль.

· Конкукренты производят относительно однородный товар.

· Олигополисты представляют собой всю отрасль

Таким образом, при наличии нескольких крупных фирм, высоких барьера входа, уровень конкуренции в отрасли очень высок. Чтобы завоевывать рынок, фирме необходимо внедрять новые технологии и проводит мощную рекламную компанию.

Мобильный рынок в Украине развивается достаточно интенсивно, но не настолько, насколько хотелось бы мобильным операторам и самим пользователям. Причины постоянного торможения этого процесса таковы:

■ Относительная дороговизна для пользователей, вызванная высокой монополизацией рынка. Следует отметить, что мобильная связь в Украине далеко не дешевый. Снижение цен на мобильную связь идет очень медленно, хотя оба ведущих оператора достигли достаточного уровня развития сети, чтобы прекратить крупные капиталовложения в нее. Следовательно, тарифы можно снизить, однако, учитывая, что ни МТС, ни Киевстар не заинтересованы в изменении конкурентной среды (имеется в виду выход на рынок третьего оператора национального уровня), существенных изменений в тарифной политике не произойдет.

■ Низкая емкость сетей. Больше емкость сети зависит от ширины диапазона разрешено использовать оператору. В Европе, а также в России, операторы обладают широкими диапазонами частот, чем в Украине. Широкие диапазоны частот облегчают частотное планирование сетей, позволяющих установить большее количество базовых станций.

■ Несовершенная законодательная база. Хотя с принятием Закона о телекоммуникациях основные законодательные преграды сняты, требуется коррекция всего правового поля Украины.

 

Возможности и угрозы

Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка.

Возможности:

1. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

2. Расширение диапазона возможных услуг;

3. Увеличение уровня доходов населения, что увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи;

4. Захват смежных сегментов – изучение ситуаций переключений потребителей4

5. Рост спроса на дополнительные услуги сети.

Угрозы:

1. Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов;

2. Ожесточение конкуренции;

3. Законодательное регулирование;

4. Наиболее эффективная в отросли реклама;

5. Снижение цены у конкурентов, что может вызвать отток конкурентов либо необходимость также снизить цены.

Сильные стороны:

1. Хорошее понимание потребителей;

2. Четко проявляемая компетентность;

3. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности;

4. Наиболее эффективная в отросли реклама;

5. Адекватные финансовые источники.

Слабые стороны:

1. Слабый участник рынка (неизвестная ТМ);

2. Слабая сеть распределения;

3. Мало центров обслуживания, недостаток официальных представительств;

4. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами.

 

Мероприятия для повышения эффективности работы предприятия «Bestel»:

Для повышение уровня прибыли и эффективности деятельности, необходимо провести ряд мероприятий.

В первую очередь это повышение технического уровня:

- совершенствование средств труда (внедрение прогрессивной техники, повышение доли усовершенствованного оборудования) ;

- рационального использования оборудования и рабочей силы;

Для того чтобы поддержать нормальную финансовую устойчивость предприятия необходимо:

- ускорить оборачиваемость капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на гривну оборота;

- вернуть дебиторскую задолженность;

- пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

К мероприятиям по улучшению финансового состояния можно отнести и поиск новых рынков сбыта.

Увеличение объема предоставления услуг и соответственно возможно за счет четкой и слаженной работы фирмы , а также обслуживающих служб, Одним из мероприятий в данном случае является обновление технического оборудование фирмы.

-рассмотреть и внедрить более современные концепции менеджмента. Каждый работник должен быть заинтересован в предоставление качественных и конкурентоспособных услуг, т.к. от этого будет зависеть конечный итог деятельности предприятия.