Управленческие решения и их реализация

Управленческое решение – часть общего процесса управления и неизбежная часть ежедневной работы менеджера: выбор, который делает руководитель при выполнении своих обязанностей в рамках социального и политического состояния организационной среды.

Классификация управленческих решений:

1) Масштаб воздействия решения на организацию:

· Общие решения - затрагивают организацию в целом;

· Частные (локальные) – касаются отдельных текущих вопросов.

2) Содержание решения:

· Научно-технические;

· Экономические;

· Организационные.

3) Характер решения:

· Оперативные – затрагивают текущую работу отдела, секции;

· Хозяйственно-руководящие – принимаются на уровне директора предприятия или министра отрасли;

· Нормативные – принимаются центральными органами управления.

4) Форма подготовки и принятия решений:

· Единоличные;

· Коллегиальные;

· Коллективные: консультативные – когда лицо, принимающее решение, советуется с коллективом, затем делает собственный выбор; совместные – принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса; парламентские – когда большинство причастных к решению лиц выражает с ним свое согласие;

5) Частота повторяемости ситуации:

· Стандартные (запрограммированные) – принимаются в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры;

· Творческие – принимаются в неординарных ситуациях.

6) Степень полноты и достоверности информации для принятия решения:

· Детерминированные – принимаются при наличии полной, достоверной информации;

· Вероятностные – в условиях недостаточной, неполной информации.

Процесс принятия управленческого решения:

1) Анализ проблемы:

· Восприятие проблемы и ее признание является необходимым условием для решения проблемы, так как если существование проблемы не будет признано, то и принятия решения не состоится.

· Интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация означает придание проблеме значения. Точное формулирование проблемы помогает руководителю ранжировать ее по степени важности, степени воздействия на организацию, срочности, возможности ее разрешения в будущем.

· Определение критериев успешного решения. Критерий – условие, необходимое или желательное для выполнения. В случае выбора критерия «я должен» руководитель рассматривает все альтернативы, улучшающие деятельность организации. В случае критерия «я хочу» рассматривает только желательные альтернативы.

2) Выработка решения:

· Выявление альтернатив. Находятся все альтернативы, помогающие решить проблему. Многие альтернативы легко находятся по прошлому опыту. Но если проблема нова и сложна, необходимо применение специальных методов («мозговой штурм»).

· Оценка альтернатив. Определяются «+» и «-« каждой альтернативы. Иногда для экономии времени ограничиваются рассмотрением более крупных альтернатив.

· Выбор альтернативы. Выбирается альтернатива, наиболее выгодная с точки зрения конечных результатов.

3) Выполнение решения:

· Организация выполнения решения. Предусматривает расстановку сотрудников, распределение задач, прав и ответственности, координацию усилий, мотивацию. Составляется план мероприятий по выполнению принятого решения.

· Анализ и контроль выполнения решения. Обратная связь и корректировка. Включает создание механизма получения информации о ходе выполнения решения и системы обнаружения ошибок. При установлении обратной связи руководству передается информация о ходе выполнения решения для сопоставления фактических результатов с ожидаемыми. На основе полученной информации проводится корректировка намеченных планов.

Причины, препятствующие принятию рационального решения:

1) Личностные и организационные ограничения.

2) Вследствие недостатка информации или рабочей перегрузки руководитель не знает о существовании проблемы.

3) Руководитель знает о проблеме, но не имеет времени или информации для ее решения.

4) Часто при решении проблемы руководитель вынужден переключиться на новую, неожиданно возникшую проблему.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

1) Личность руководителя, его система ценностей, опыт.

2) Культурные различия и национальность людей. Например, установлено, что австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южно-корейские – большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы подчиненных; японские – демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

3) Среда принятия решения. Решение может приниматься в условиях определенности, когда результат каждого из альтернативных вариантов известен. В условиях риска результаты не являются определенными, но вероятность их известна. В условиях неопределенности невозможно оценить вероятность результатов.

4) Время и изменяющаяся среда. Часто с течением времени ситуация настолько изменяется, что принятые допущения оказываются неверными и решение устаревает.

5) Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны.

8 Стратегическое планирование и управление. Этапы стратегического планирования.

Стратегической планирование (СП) предусматривает деятельность фирмы в отдаленном будущем и строится на комплексном изучении проблем, с которыми фирма может столкнуться. На этой основе разрабатываются показатели ее развития. Стратегия представляет собой совокупность мер, которые осуществляет фирма для обеспечения своего благополучного существования в будущем. СП проводится на высшем уровне управления и предполагает 4 основных вида деятельности:

1) Рациональное распределение использования ресурсов предприятия (оборудования, площадь)

2) Адаптацию к внешней среде, т.е. соответствие запросам окружающей среды и улучшение отношений с окружением (поставщиками, потребителями, посредниками)

3) Внутреннюю координацию, т.е. четкое внутрифирменное планирование и улучшение работы подразделений

4) Стратегической предвидение, т.е. предвидение спроса на товар, ресурсы, политики, экономики

Стратегической планирование (СП) предусматривает деятельность фирмы в отдаленном будущем и строится на комплексном изучении проблем, с которыми фирма может столкнуться. На этой основе разрабатываются показатели ее развития. Стратегия представляет собой совокупность мер, которые осуществляет фирма для обеспечения своего благополучного существования в будущем. СП проводится на высшем уровне управления и предполагает 4 основных вида деятельности:

1) Рациональное распределение использования ресурсов предприятия (оборудования, площадь)

2) Адаптацию к внешней среде, т.е. соответствие запросам окружающей среды и улучшение отношений с окружением (поставщиками, потребителями, посредниками)

3) Внутреннюю координацию, т.е. четкое внутрифирменное планирование и улучшение работы подразделений

4) Стратегической предвидение, т.е. предвидение спроса на товар, ресурсы, политики, экономики.

Шаги СП:

1. Выбор миссии -> 2. Разработка целей -> 3. Анализ внешней среды -> 4. Анализ внутренней среды -> 5. Изучение стратегических альтернатив -> 6. Выбор стратегии -> 7. Реализация стратегии -> 8. Оценка стратегии.