Процессуальные теории мотивации в управлении

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Имеются триосновные процессуальные теории мотивации:

1) теория ожиданий,

2) теория справедливости

3) модель Портера - Лоулера.

1)Теория ожиданий (рисунок) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

 

 

 

Рис. - Теория ожиданий

 

2)Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

3) Модель Портера – Лоулера в теории мотивации.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премии, продвижение по службе.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них - люди должны придавать зарплате большое значение. Второе - люди должны верить в существование чистой связи между зарплатой и производительностью и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Существует следующее объяснение взаимосвязимежду зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами:

Зарплата любого работника разбита на три компоненты. Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Выплататретьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.

 

5) Сущность, этапы и виды управленческого контроля

Контроль— функция пресса управления, целью которой является количественная и качественная проверка результатов деятельности, выполняемой посредством остальных функций, обеспечение достижения целей организацией.

Контроль осуществляется путем наблюдения, учета и анализа всех сторон деятельности организации. По данным контроля:

1. Устраняются выявленные ошибки;

2. Проводится корректировка ранее принятых решений, норм, нормативов, показателей бизнес-плана.

Правильно поставленный контроль ведется своевременно, просто, понятно, экономично, ориентируется на конечные результаты.

При сопоставлении фактических данных о производственно-коммерческих результатах деятельности всех подразделений и организации в целом с предусмотренным бизнес-планом, выявляют отклонения, анализируют причины этих отклонений и разрабатывают конкретные мероприятия с помощью которых можно устранить негативные отклонения.

В качестве функции управления различают три вида контроля:

1. Предварительный;

2. Текущий;

3. Заключительный (итоговый).

Рассмотрим содержание перечисленных видов контроля.

Предварительный контроль осуществляют до начала деятельности организации с целью проверки его готовности к предстоящей работе главным образом по следующим основным направлениям:

1. Управленческие решения контролируют соответствие их по форме и содержанию законодательным актам, так как четкость установок, доходчивость инструкций, верность правового и нормативного обеспечения предопределяют вероятность успеха в работе организации.

2. Контроль за персоналом и умением управлять информационными ресурсами. Необходимо держать под постоянным контролем кадровые службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов, умеющих работать с компьютерами. В сферу контроля за персоналом входят также вопросы, связанные с пониманием исполнителями цели своей деятельности, знание ими прав, роли коллективов всех звеньев организации в решении каждодневных задач, обязанностей, специфики работы, а также норм выработки, иерархии подчиненности, ответственности и условий материальных и моральных вознаграждений, т. к. кадры решают, если не все, то очень многое.

3. Контроль за состоянием материальных ресурсов. Прежде всего уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка своевременности и достаточности их наличия, регулярность и надежность поступления, качество и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее.

4. Контроль за состоянием финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе производственно - коммерческой деятельности и включает:

1. Оперативный контроль — ежедневный контроль за производственно- коммерческой деятельностью, за технологией, качеством продукции, работ, услуг и т.д.

2. Стратегический контроль — определяет эффективность работы организации, с учетом использования всех ресурсов, расчетов производительности труда, материалоемкости и экономической рентабельности производства.

Как правило, текущий контроль ведется по промежуточным целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели называются точками контроля. Чем продолжительнее период времени выполнения бизнесплана, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше заметить ошибки и своевременно внести коррективы.

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией всех разделов бизнес - плана, и поэтому требует всестороннего анализа сильных и слабых аспектов деятельности организации за истекший период — с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования.

 

6) Основные организационные структуры управления и их преимущества и недостатки

Линейная организационная структура– это одна из простейших организационных структур. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется руководитель-начальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство.

Основные преимущества данной организационной структуры:

- относительная простота подбора руководителей для каждого из уровней управления;

- оперативность принятия решений;

- относительная простота реализации функционального управления.

Осиновые недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- возможность жесткой системы управления;

- ограничена пригодность в условиях диверсификации производства.

Область применения – предприятия с численностью 300-500 человек, с высоким уровнем технологий.

Функциональная структура основана на управлении структурными подразделениями со значительной совокупностью участников и функций, которые они выполняют. Примером таких служб являются службы главных специалистов – экономиста, механика, технолога, бухгалтера.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых вопросов;

- исключение дублирования в руководстве.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в реализации своих целей и задач;

- трудности в поддержании взаимосвязи между функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений.

Дивизиональная структура управления представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом, на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые ниже полномочий руководителя предприятия. Обычно выделяется группа работников в оперативном подчинение штабу. Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1) для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

2) для освоения новой продукции, новой технологии;

3) для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Основные достоинства:

- эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;

- эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки:

- нарушение принципа едино наличия и необходимость согласования штабных директив решениями руководителей;

- сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

- сложности стабилизации психологического климата в коллективе;

- неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

 

7) Конфликты в системе управления и способы их разрешения.

Конфликт – поведение лица, группы или организации, которые препятствует или ограничивает другого участника в достижении его цели.

Конфликт может быть функциональными приводит к повышению эффективности организации или дисфункциональным,которые имеют отрицательные последствия, что приводит к снижению производительности, ухудшение социального взаимодействия личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Существует четыре основных типа конфликта:

1) внутриличностный конфликт

2) межличностный конфликт

3) конфликт между личностью и группой

4) межгрупповой конфликт

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

структурные - разъяснение, использование системы вознаграждений;

межличностные - компромисс, сглаживание, совместное решение проблемы, уклонение.

Структурные методы:

-Разъяснение требований к работе. Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

- Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться.

-Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов.

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Межличностныестили решения конфликтов:

-Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.

- Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

- Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

- Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт..

- Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

 

8) Менеджер: личные качества, знания и умения

Бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже. Бизнесмен - это тот, кто “делает деньги”, владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Менеджер же занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди.

Согласно преобладающей точке зрения, деятельность менеджера представляет собой планирование, работу с бюджетом, организацию, контроль. Сфера же реальных действий менеджера-лидера значительно шире. Вместо последовательного, постепенного развития такой менеджер стремится к коренным преобразованиям и обновлению. Как отмечают специалисты по менеджменту, менеджер-лидер предвидит будущие возможности организации (фирмы), которых не видят другие. Он выражает свое понимание в концепции, по сути являющейся мечтой, раскрывающей, чем должна стать организация или в каком направлении ей нужно развиваться.

Такой менеджер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она осуществима, но ее реализация зависит от вклада каждого работника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая должное людям за их успехи, воспитывая у них гордость за свою работу, он вдохновляет сотрудников на воплощение концепции в жизнь.

Менеджеры-лидеры - это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства.

Менеджером, отвечающим запросам новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Чем завоевывается сейчас авторитет? Опыт ведущих фирм убеждает в том, что это - высокий профессионализм и стремление к совместному стилю управления фирмой руководителем и коллективом. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Можно выделить следующие основные черты менеджера-лидера (современного руководителя):

• доступен каждому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен;

• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительным количеством сотрудников, много времени уделяет поиску подходящих кадров их обучению;

• не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно берет на себя ответственность и часто идет на риск;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на поиск виновников, для него самое главное - исправить ошибку;

• при выдвижении на ответственные посты рекомендует способных работников из своей организации и лишь в исключительных случаях приглашает специалистов со стороны;

• поощряет самостоятельность подчиненных, причем мера этой самостоятельности точно соответствует способностям и профессионализму работника;

• без необходимости в работу подчиненных не вмешивается, а контролирует только конечный результат и ставит новые задачи;

• уверен в себе и собственных силах, неудачи воспринимает как временное явление;

• постоянно перестраивает свою работу, ищет и внедряет новое, поэтому возглавляемая им организация оказывается более мобильной и устойчивой в кризисных ситуациях, эффективно функционирует и интенсивно развивается.

С перечисленными чертами менеджера лидера тесно связаны особенности его поведения, стиля работы. В условиях рыночных отношений авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу.

 

9) Бизнес-план в управлении туристской организацией

Бизнес-план - это эффективный инструмент планирования проектно-инвестиционных мероприятий в соответствии с потребностями рынка в условиях изменяющейся внешней среды. Во-первых, он имеет важное значение для управления компанией, так как концентрированно выражает стратегию успеха, позволяет избежать ошибок уже в процессе планирования, вскрывая проблемы, которые ранее игнорировались. Во-вторых, бизнес-план позволяет оценить финансовое положение предприятия и соответствие трудовых и материальных ресурсов поставленным целям. В-третьих, бизнес-план является одним из основных документов для привлечения денежных средств, направляемых на развитие бизнеса.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты средств и сил?

Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает организациям решать следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштабности предлагаемых в нем изменений и сферы их приложения, от размеров предполагаемых рынков сбыта товаров и услуг, наличия конкурентов, источников финансирования инвестиций. Но, несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить следующие основные разделы:

1. Резюме.

Резюме – это краткий обзор бизнес-плана, раскрывающий цели проекта и доказательства его выгодности.

2. Товары и услуги.

Этот раздел посвящен подробному описанию Вашей коммерческой деятельности. Он должен показать, какие товары Вы продаете или какие виды услуг предоставляете в настоящее время и что Вы собираетесь продавать в будущем.

3. План маркетинга.

Информация данного раздела призвана убедить инвестора в существовании рынка сбыта для Вашей продукции (услуги) и в Вашей способности ее продавать.

4. План производства.

Информация данного раздела призвана убедить инвестора в реальности изготовления продукции (предоставления услуги) с характеристиками и объемами, описанными в предыдущих разделах.

В этом разделе также приводятся: общие сведения о предприятии, расчет производственных издержек на планируемый объем сбыта, прямые (переменные) и общие (постоянные) затраты на производство продукции, калькуляция себестоимости продукции, смета текущих затрат на производство.

5. Управление и организация.

В этом разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, а также график реализации проекта.

В этом разделе должна быть приведена характеристика системы управления проектом и описание организационной структуры предприятия.

6. Оценка рисков.

При разработке бизнес-плана Вам необходимо оценить рисковые ситуации, которые могут возникнуть в период осуществления данных мероприятий, т.е. провести просчет рисков.

7. Финансовый план.

Данный раздел предназначен для определения эффективности и финансовой состоятельности проекта. Он является ключевым разделом бизнес-плана. На основании данных финансового плана производится анализ коммерческой привлекательности проекта. Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга.

 

10) Коммуникации в системе управления. Коммуникационный процесс в менеджменте туризма

Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать люди, организации. Термин коммуникация происходит от латинского «communis» - общее; передающий информацию пытается установить общность с получающим информацию. Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до исполнителей. Коммуникация и информация – разные, но взаимосвязанные понятия. Если информация – это сведения о каком-либо явлении, то коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Если информация – это основа управленческого решения, то коммуникация – это каналы потоков информации.

Различают:

1) коммуникации между организацией и ее средой: организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения:

- с потенциальными потребителями с помощью рекламы и других методов продвижения;

- с гос. органами посредством отчетов, сведений;

- с поставщиками посредством контрактов, сделок, договоров и др

2) коммуникации между уровнями и подразделениями:

- вертикальные коммуникации по нисходящей и по восходящей; прямая и обратная связь

3) коммуникации между различными подразделениями:

- горизонтальные коммуникации, обмен информации для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

4) коммуникации руководитель-подчиненный: составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2!3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

5) коммуникации между руководителем и рабочей группой – это обмен информацией на собраниях, где каждый член группы имеет возможность принять участие в управлении организацией.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена т.е сообщений.

В процессе коммуникаций можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Этапы коммуникационного процесса:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Кит Девис подчеркивает: «не начинайте говорить, не начав думать». Необходимо осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправите сообщение.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Если канал не соответствует идее, то обмен информацией будет неэффективен.

3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (речь, электронные средства связи).

4. Декодирование. Перевод символов отправителя в мысли получателя.

Значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией способствует обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация в вербальном (речевом) и невербальном оформлении отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.