Постановка цели и продвижение к ней

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

· ускорить темпы роста прибыли;

· повысить рентабельность;

· увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов. Примеры стратегических целей:

· увеличить долю рынка;

· улучшить качество продукции/услуг;

· заботиться о репутации компании;

· повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

· минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;

· сократить число опозданий на работу;

· уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

· разработать и применить процедуру управления рисками;

· выделить транспортное средство для развозки сотрудников;

· улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

· цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;

· эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);

· не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Постановка цели и продвижение к ней

Одним из основных принципов коучинга является открытость, поэтому цели групповой работы обозначаются ясно, чётко и конкретно: какие должны быть приняты по итогам встречи решения, какие должны быть созданы продукты. Обычно есть то, что должно быть сделано обязательно — это обговаривается с руководством, а есть то, что можно обсудить с группой (например, как конкретно должен выглядеть конечный продукт). Кроме того, или руководитель организации, или коуч-консультант рассказывает об организационных целях, в русле которых будут приниматься решения и создаваться продукты.

Следует различать конечные и промежуточные рабочие цели.

Конечные цели — те цели, которых необходимо достигнуть в итоге.

Промежуточные рабочие цели — те цели, достигнув которых, становится понятно, что есть все шансы добиться конечной цели.

Кроме того, хорошие цели должны соответствовать характеристикам SMART, PURE и CLEAR (эти аббревиатуры образованы начальными буквами следующих определений):

SMART:

· конкретные;

· измеримые;

· согласованные;

· реалистичные;

· определённые во времени.

PURE:

· позитивные;

· понятные;

· уместные;

· этичные.

CLEAR:

· представляющие вызов;

· легальные;

· приемлемые с точки зрения окружающей среды;

· приемлемые в целом;

· письменно формулируемые.

Понятно, что цель должна иметь как можно больше данных характеристик. Однако если цель не реалистичная, то исчезает надежда, а если цель не сложная, то исчезает мотивация.

Всегда надо ставить позитивные цели. При негативной формулировке цели, например «мы не должны позволить нашим соперникам выиграть этот тендор», внимание сосредотачивается на «позволить нашим соперникам выиграть тендор»! Если вам говорят:«Не думай о левой ноге!», о чём вы сразу начинаете думать?

Цели должны быть согласованны со всеми участвующими сторонами: руководителем организации, менеджерами, сотрудниками.

Необходимо быть уверенным, что все цели понятны, поскольку неправильное понимание цели даже одним сотрудником может тормозить продвижение к ней.

 

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре.

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию «цели» (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические «варианты действий» (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на «волю» (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

постановка «цели» (Goal);

проверка ее «реальности» (Reality);

рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options);

утверждение «воли к действию» (Will).

 

 

И ЕЩЕ ВАРИАНТ

Предлагаемая мною последовательность вопросов предусматривает четыре характерных направления (начальные буквы их названий образуют слово GROW, которое переводится как РОСТ).

• Goals — РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.

• Reality — ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ).

• Options — СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий.

• What, When, Who, Will — TO, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ).

 

Получить четкое представление о том, какими будут два моих последующих действия.

Определить, что имеет принципиальное значение.

Хотя руководители компаний вольны в определении своих собственных целей, однако очень часто они спускают их подчиненным в виде непререкаемых указаний. Поэтому у тех, кому предстоит достижение этих целей, отсутствует инициатива и, соответственно, снижается их эффективность

Мудрые директора будут пытаться в разумных пределах удерживать независимость от собственных целей, когда хотят мотивировать своих менеджеров, и всегда, при любой возможности, побуждать их ставить собственные цели, представляющие для них вызов.