Организационная структура

Национальная культура в стране влияет народителей идетей, учителей и студен­тов, лидеров и членов профсоюзов, политиков и граждан, журналистови читате­лей, менеджеров и их подчиненных. Следовательно, практика менеджментав стране зависит от ее культуры: то,что -«работает» водной стране, не обязательно будет работать в другой. Не только менеджеры иподчиненные, но и преподавате­ли менеджмента являются детьмисвоей культуры. Последние описывали и все еще описывают теории и создают концепции управления, но они сформировались как люди в условиях и ограничениях своей окружающей среды: в нем они вырос­ли, ее они хорошо знают. Их теории и концепции нельзя применять в другой стра­не без предварительной проверки; если они и применимы, то только после опреде­ленной адаптации.

На формирование организационной структуры, в основном, влияют два аспек­та: дистанция власти и стремление избежать неопределенности. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: (1) кто должен обла­дать властью для решения вопросов? и (2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый воп­рос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй — от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределенности. Инди­видуализм и мужественность влияют в основном нл функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические сверше­ния организаций.

Исследования формальныхструктур организаций, выполненные английскими учеными Астоиского университета в Бирмингеме в 60-х и начале 70-х гг. (Pugh and Hickson, 1976), уже показали, что двумя главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действии». На первый влияет дистанция власти, на второй — стремление избе­жать неопределенности. Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности выявляют меру неформального, субъективного программиро­вания мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они системати­чески варьируются от одном страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в со­прикосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были показаны путем анализа резуль­татов обучения по специальности «коммерческая деятельность» студентов из Франции, Германии и Великобритании, проведенного методом кейсов в Институ­те INSEAD (Institut europeen d'administration — Европейский институт управле­ния) в городе Фонтенбло, во Франции (Hofstede, 1991). В организационном кон­фликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления из­бежать неопределенности, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти, а также структурирования деятельности. Немцы, представители страны с высоким показателем избежания неопределенности, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организа­цию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятель­ность без концентрации власти. Английские студенты с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избе­жать неопределенности, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров. Каждая из этих моделей решала вопрос в рамках одной и той же ситуации, кейса. При всех равных условиях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники ан-глийской организации больше склонялись к разрешению проблем ad hoc, т. е. спе­циально подобранным для данного случая способом (Maurice et ai, 1980). Четвертая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежания неопределенности, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к предполагаемой модели организации — (очень большой) «семьи», в которой владе­лец-руководитель приходится всем всесильным «отцом» («дедушкой»).

Г. Минцберг (Mintzberg, 1983) создал хорошо известную типологию организа­ционной структуры. В целом организации состоят из пяти частей — функциональ­ное ядро, стратегическая вершина, средний уровень, техноструктура и вспомога­тельный персонал, и при этом используется один или несколько механизмов для координирования деятельности — взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков. Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций: (1) простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом — прямой контроль; (2) механистиче­ская бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а ко­ординирующим механизмом — стандартизация трудовых процессов; (3) профес­сиональная бюрократия, в которой первая составляющая — функциональное ядро, а координирующий механизм — стандартизация навыков; (А) дивизиональ-ная форма, в которой важнейшая составляющая — средний уровень, а координиру­ющий механизм — стандартизация выпуска; (5) адхократия — форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование.

Г. Минцберг в своей типологии не объяснил роль национальной культуры, но легко построить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «по­казатели дистанции власти X — стремление избежать неопределенности». Адхо­кратия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», про­фессиональная бюрократия—с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия — с пирамидальной моделью, а простая структура — с семейной моделью. Тем не менее дивизиональная форма занимает промежуточ­ную позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырех моделей. При всех равных условиях в определенных странах организаторы отдают предпочтение одной определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация

Параметры культуры «дистанция власти X — стремление избежать неопределен­ности» также влияют на мотивацию сотрудников в организации. Ф. Герцберг (Hen-berg et ai, 1959) утверждал, что рабочая среда содержит элементы с положитель­ным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом гигиенических факторов. Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе. Эти факторы также называются «внутренне присущими» элементами труда.

Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвраще­ния демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются по­литика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за рабо­той, заработок и условия труда. Это «внешние» элементы работы. Ф. Герцберг предположил, что такое разграничение должно быть универсальной классифи­кацией человеческой мотивации. По его мнению, людей побуждает работать содержание труда, а не рабочее окружение, контекст (см. МОТИВАЦИЯ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ).

Задолго до предложения Ф. Герцбергом своей модели вопрос о человеческой мотивации был поднят Зигмундом Фрейдом (SigmundFreud, 1856-1939), одним из основоположников современной психологии. По мнению 3. Фрейда, к дей­ствию нас побуждают внутренние, неосознаваемые силы, которые мы называем нашим «ид», пли «оно». Наше осознанное понимание самих себя, наше «эго», или «я», стремится контролировать эти силы. На эго, в свою очередь, влияют внутрен­ние направляющие факторы, которые также неосознанны, наше «супер-эго», пли «сверх-я». Супер-эго выступает в роли критика мыслей и поступков нашего эго н вызывает чувства вины и беспокойства, когда ощущается, что эго уступает ид. Супер-эго формируется в ребенке и основном под влиянием родителей.

3. Фрейд родился в Австрии, и в австрийской интеллектуальной среде того времени он разработал свою теорию. По показателям «дистанция власти X стрем­ления избежать неопределенности» Австрия занимает крайнюю позицию: с не­большой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенно­сти. Последний критерий поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как предыдущий критерии поддерживает психологическую независимость от начальника «душой и телом» при следовании этим правилам. Супер-эго можно интерпретировать как отца/начальника, сидящего внутри нас и контролирующего наши действия, возлагая на нас чувство вины. В Австрии и дру­гих странах с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенности, например в Германии, правила, составляющие часть того, что Ф. Герцберг называл «политикой компании и администрации», не следует рас­сматривать как «гигиенические факторы» — они являются фактическими моти­ваторами.

Похожим образом, когда дистанция власти большая, степень непосредствен­ного контроля также не будет считаться гигиеническим фактором. В странах с большой дистанцией власти зависимость от более влиятельных людей является основной потребностью и может быть реальным мотиватором. Более того, когда высок показатель избежания неопределенности, как в большинстве латинских стран, мотиватором является начальник (босс) потому, что он формально назна­чен старшим. Когда стремление избегания неопределенности слабее, как в стра­нах Азии и Африки, мотиватором следует считать хозяина. Хозяин отличается от начальника тем, что власть хозяина основана на традициях и харизме в гораздо большей степени, чем на формальной позиции. [ "" Таким образом, культурологический анализ показывает, что теория мотивации I Ф. Герцберга ограничена с позиций культурных особенностей; как и все теории I менеджмента, она отражает культурную среду, в которой вырос и разработал свою теорию автор. Это относится к еще одной мотивационноп теории американского ученого А. Маслоу. теории иерархии потребностей (Masloic, 1970). В иерархии А. Маслоу наивысшей потребностью человека считается самоактуализацня. При этом подразумевается индивидуалистическая культура, в которой собственное "я" преобладает пал группой. В коллективистских культурах наивысшей потреб­ностью скорее будет гармония с группой. А. Маслоу также определил потребность в уважении как потребность более высокого уровня по сравнению с потребностью в «причастности». Это предполагает существование мужественной культуры, так как в женственной культуре принадлежность преобладает над уважением как мо­тивирующий фактор.

Третья теория мотивации, имеющая культурное ограничение, — это теория «мотивации к достижению успеха» («achievement motive») Д. Ч. Мак-Клелланда (McClelland, 1961). Он предполагал, что страны, в которых ему встретились наи­более сильные мотивы к достижению успеха, продемонстрируют более быстрый экономический рост. Это предсказание не оправдалось. Г. Хофстеде (Hofstede, 1980) показал, что мотивы к достижению успеха, предложенные Д. Ч. Мак-Клел-ланлом, соответствуют низкому показателю избегания неопределенности и силь­ной мужественной культуре; такая комбинация наблюдается в англоговорящих странах. Однако через несколько лет после исследований Д. Ч. Мак-Клелланда несколько стран с более высоким стремлением избежать неопределенности, на­пример Япония и Германия,достигли более высоких показателей экономического роста, чем англо-говорящие страны. Д. Ч. Мак-Клелланд представил культурную модель, характерную для своего отечественного общества (США), как универ­сальную.

Оценка результатов и управление по целям

Система оценки результатов (см. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОС­ТИ) рекомендована в североамериканской и западноевропейской литературе. Она предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если те будут по­лучать прямую обратную связь о том, что думают руководители об их работе, что может иметь место в индивидуалистической культуре. Однако в коллективист­ских странах такая непосредственная обратная связь разрушает гармонию, кото­рая предполагает для управления наличие межличностных отношений. Такая об­ратная связь может причинить непоправимый ущерб и привести к «потере лица» сотрудником и разрушить его/ее лояльность организации. В таких культурах, включая все страны Восточной Азии и страны третьего мира, вместо этого требу­ется косвенная обратная связь, например путем отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют как руководитель, так и сотрудник.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США (см. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ). В рамках этой системы подчиненные должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Следовательно, предпо­лагается культурная среда, в которой вопросы решаются скорее путем совмест­ных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил; это подразумевает наличие показателя дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределенности. В среде с большой дистанцией власти подчиненные и руководители неспособны действовать, как предписывает система управления по целям. В среде с высоким показателем стремления избежать неопределенности система требует более детально разрабо­танной, формальной структуры с установленными нормами и примерами; приме­ром может служить Германия.

Стратегический менеджмент

Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предпо­лагает среду со слабым стремлением избежать неопределенности, в котором по­ощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы. И хотя этот метод пре­подают в странах с высоким показателем избегания неопределенности, например в Германии или Франции, его рекомендациям там редко следуют, так как в этих культурах считается, что роль менеджера высшего уровня — быть вовлеченным в ежедневную деятельность (Horovitz, 1980).

Гуманизация труда

Это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих людей. В США, представляющих собой мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счет предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма состоит в формировании полуавтономных рабочих групп, члены которых обменивают­ся рабочими заданиями и помогают друг другу (см. ГРУППЫ И КОМАНДЫ). В Германии и немецкоговорящей Швейцарии введение гибкого рабочего графика было очень популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудни­ков. Гибкий график работы, тем не менее, никогда не сможет стать общепринятым методом в других странах; его популярность в немецкоговорящих странах можно объяснить комбинацией низкой дистанции власти (принятие работником ответ­ственности на себя) и относительно высокого стремления избежать неопределен­ности (усвоения действующих правил).

5. НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ: СБЛИЖЕНИЕ ИЛИ РАСХОЖДЕНИЕ?

Действительно л и национальные культуры в современном мире стали более 6лиз-кими? Обычно приводимое доказательство касается уровня практики: люди оди­наково одеваются, покупают одни и те же продукты и используют одинаковые модные слова (символы), они смотрят по телевизору одни и те же передачи и фильмы (герои), занимаются одними видами спорта и увлечениями в свободное от работы время (ритуалы). Эти часто поверхностные проявления культуры иног­да ошибочно принимаются за псе существующие культурные особенности; но в то же время не рассматриваются наиболее глубокие, лежащие в основе ценности, которые, к тому же, определяют мнения людей об этих проявлениях повседневной практики.

Различия в ценностях наций, описанные авторами много столетии назад, действительны и по сей день, несмотря на длительное, тесное общение друг с другом. Продолжающиеся сегодня исследования на уровне ценностей по-прежнему демонстрируют яркие отличия людей разных национальностей; после исследований, проведенных в компании IBM в 1970 г. (Hofstede, 1993), это также нашло отражение в результатах специальных исследований системы европейских ценностей (Harding and Phillips, 1986; Esteret et ai, 1993). Единственное сближение обнаружено в части параметра «индивидуализм»; в странах, ставших богатыми, наметилось движение к большему индивидуализму. Но даже здесь сохранились и ранее существовавшие различия. В среднем японцы стали даже богаче американцев, и существуют свидетельства того, что уровень индивидуализма в Японии возрос, но, тем не менее, традиционная значимость коллективизма все еще сохраняется. Так как па процессы в организациях влияют национальные культурные ценности, то вряд ли через десятилетия, или даже столетия, исчезнет национальный компонент в структуре и функционировании организации. Международные организации по-прежнему вынуждены учитывать этот компонент.

6. АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях национальных культур, был выполнен в 1980-х гг. институтом IRIC — Институтом исследований межкультурных корпораций в Нидерландах (Hofstede et ai, 1993). На базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Ни-' дерландах и Дании были собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных полицейских корпусов. Как уже упоминалось выше, исследование обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах, героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная группа.

Большую часть вариантов организационной практики позволили описать

6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20 бизнес-единиц из двух стран, слишком ограниченна, чтобы считать ее абсолютно надежной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов организаций могут понадобиться дополнительные показатели или часть показателей из этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены в табл. 2 наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться.

(1) Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориен­тированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюро­кратический порядок, в последних — всеобщая заинтересованность в результатах. Этот аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориенти­рованных на результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень культурной однородности — это мера ее «силы»: исследование подтвердило, что сильные культуры больше ориентиро­ваны на результат, чем слабые, и наоборот {Peters and Waterman, 1982).

(2) Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориен­тированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только за выполнение работы и ничего больше; культуры же, ориентированные ил сотрудников, предполагают обширную ответственность за благосостояние со­трудника. На уровне отдельных менеджеров различие между ориентацией на ра­боту и ориентацией на сотрудника показано в популярной «Управленческой ре­шетке» Р. Р. Блэйка и Дж. С. Мутон {Blake and Mouton, 1964). Исследование института IRIC показало, что ориентация на работу пли на сотрудника — это часть культуры, а не только индивидуальный выбор менеджера. По-видимому, позиция бизнес-единицы относительно этого аспекта в основном является результатам исторических факторов, например философии основателя(ей), и наличие или от­сутствие в ее недавней истории экономических кризисов, сопровождавшихся мас­совыми увольнениями.

(3) Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; в последних — устанавливают свою иден­тичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей.

(4) Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем. Этот аспект определяет общин стиль внутренних и внешних коммуникаций и лег­кость, с которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок. Этот аспект — только один из шести, по которому было обнаружено си­стемное различие между датскими и нидерландскими подразделениями. Представ­ляется, что организационная открытость является в большей степени социетальной характеристикой Дании, чем Нидерландов. Это показывает, что организационные культуры также содержат элементы, которые отражают различия национальных культур.

(5) Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контро­лем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существую­щих в рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании про­демонстрируют жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства — слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, орга­низации по этому показателю все же различаются.

(6) Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами. Послед­ний показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригид­ный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Биэнес-единицы. оказывающие услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то вре­мя как бизнес-единицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными (ригидными). Этот аспект оценивает степень «ориентации на потребителя», которая является популярной темой в литературе по менеджменту.

7. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Анализ полученных в результате исследований профилей двадцати бизнес-еди­ниц по шести аспектам показал, что па 1-й, 3-й, 5-й и 6-й аспекты (процесс про­тив результатов, профессиональные против цеховых, жестко контролируемые против слабо контролируемых, прагматичные против нормативных) влияет вид деятельности организации и вид рынка, в котором она действует. Фактически эти четыре аспекта отражают культуру бизнеса, или индустриальную культуру. На рис. 1 она занимает положение между профессиональным и организацион­ным уровнями, так как в данной сфере нанимают сотрудников определенной профессии, а также поддерживают определенную организационную практику либо исходя из логики, либо следуя традиции. Что касается 1-го аспекта, то здесь большинство производственных и крупных офисных единиц ориентиро­вано на процесс; хозяйственные единицы по проведению исследовании и раз­витию, а также оказанию услуг, больше ориентированы па результаты. По 3-му показателю единицы с традиционными технологиями оказались цеховыми, в то время как единицы с высокими технологиями — профессиональными. Относи­тельно 5-го показателя: единицы, поставляющие продукцию, производство ко­торой требует высокой точности или сопряжено с высокими рисками, а также единицы, оказывающие услуги (например фармацевтические или осуществля­ющие денежные операции), оказались жестко контролируемыми, а иннова­ционные организации или организации с непредсказуемой деятельностью -слабо контролируемыми. Удивительно, что два исследуемых муниципальных полицейских корпуса по результатам попали в группу с культурой со слабым контролем: работа полицейских непредсказуема, и сотрудники полиции ис­пользуют совершенно различные способы для выполнения задач. Что касается 6-го показателя, то здесь организации, оказывающие услуги, а также функци­онирующие на высококонкурентных рынках, оказываются в группе с прагматич­ной культурой, а организационные единицы, связанные с выполнением законода­тельных актов и действующие в условиях монополии, - в группе с нормативным подходом.

Поскольку специфика задач и рыночной среды влияет на параметры культуры организации, исследование института IRIC также выявило наличие особых эле­ментов в каждой культуре, даже при их сравнении с другими организациями, дей­ствующими в этой же отрасли. Эти элементы представляют собой конкурентные преимущества и недостатки.

Оставшиеся 2-й и 4-й аспекты (ориентация на работу против ориентации на сотрудников, открытость против закрытости), по всей видимости, меньше опре­деляются задачами организации или рынком, а больше основаны на исторических факторах, например таких, как философия основателя(ей) и последние экономи­ческие кризисы. В случае с аспектом 4, как уже было показано выше, оказывается, что важную роль играет национальная культурная среда.

Если бы даже организационная культура в основном определялась сложив­шейся практикой, она включала бы скромный ценностный компонент. В исследо­вании института IR1C организации также различаются по трем группам ценно­стей. Первая из них напоминает кросс-национальный показатель стремления избежать неопределенности. Кросс-организационный критерий избегания не­определенности связан с четвертым аспектом (открытая или закрытая система): очевидно, что компания, не избегающая неопределенности, формирует атмосфе­ру открытого обмена информацией. Вторая группа кросс-организационных цен­ностей напоминает показатель дистанции власти. Он связан с первым аспектом (процесс или результаты); чем больше дистанция власти, тем больше организа­ция ориентирована на процесс, в противном случае, при меньшей дистанции, — на результаты.

Групп кросс-оргаппзациоииых различии ценностей, связанных с индивидуа­лизмом или мужественностью, в исследовании IRIC не было найдено. Проблемы, которые при кросс-национальном исследовании касались аспектов индивидуа­лизма или мужественности, создают различные конфигурации при кросс-орга-нпзациоииом исследовании, называемые «зацикленность на работе» (work centra-lity — слабая или сильная), а именно значимость работы в образе жизни человека. Это связано с 3-м аспектом; профессиональная культура против цеховой. Очевид­но, что зацикленность на работе сильнее в профессиональных организационных культурах. В цеховой культуре люди не приносят свои рабочие проблемы с собой домой.

По другим трем показателям (2,5 и 6) и вовсе не было обнаружено взаимосвя­зи с ценностями. Эти аспекты описывают только практику, которую люди усваи­вают, не затрагивая при этом своих основных ценностей.

При кросс-национальном исследовании IBM показатели стран но 5 аспектам статистически коррелировали со множеством других данных по странам. Кросс-организационное исследование IRIC включало похожую <валидизацию»,т. е. при­знание обоснованности наличия связей между сторонами организационной куль­туры по характеристиками внешней среды. Конечно, используемые в этом случае данные состоят из информации об организационных единицах, полученной дру­гими способами и из других источников, чем при исследовании IBM.

Помимо интервью и опроса сотрудников исследование института IRIC вклю­чало собранные количественные данные по этим бизнес-единицам в целом. При­мерами такой информации (называемой «структурными данными») являются об­щий потенциал сотрудников, структура бюджета, экономические показатели и возраст ключевых (основных) менеджеров.

Существует сильная корреляция между показателями по 1-му аспекту (ориен­тация на процесс или ориентация на результат) и соотношением трудовых и материальных затрат в смете текущих затрат. Организации с трудоемким производ­ством (поддерживающие постоянное число сотрудников) более тяготеют к груп­пе организаций, ориентированных на результат, а организации с материалоем­ким производством — к группе ориентированных на процесс. В организациях, ориентированных на результат, меньше уровень абсентеизма, более плоские структуры (с большим промежутком времени между проверками), они менее спе­циализированы и формализованы, есть тенденция к уменьшению числа сотруд­ников-членов профсоюза.

Взаимосвязь 2-го аспекта (ориентация на работу или сотрудника) была уста­новлена по типу осуществления в организационной единице контроля сверху. Если менеджер высшего звена оценивал работников по размеру доходов и другим финансовым характеристикам выполнения работы, то речь шла о культуре, ори­ентированной на работу; если же работа оценивалась по результатам в сравнении с плановым бюджетом работников, то культура характеризовалась как ориенти­рованная ил сотрудника. Если топ-менеджеры утверждают, что они допускают опубликование дискуссионных новостей в рабочем журнале, члены подразделе­ния чувствуют, что они находятся в организации, ориентированной на сотрудни­ков. Ориентация на работу также положительно связана со средним трудовым стажем и возрастом сотрудников и негативно — с уровнем образования высшей управленческой команды.

По аспекту 3 (профессиональная или цеховая культура) организационные

подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категориюс це­ховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями — в ка­тегорию с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессио­нальным культурам. Профессиональные культуры насчитывают меньшее число сотрудников в профсоюзе, менеджеры имеют более высокий уровень образования и старше но возрасту. Организационные структуры более специализированы. На­блюдается довольно интересная взаимосвязь с тем, как менеджеры высшего звена распределяют свое время. В организациях с профессиональной культурой менед­жеры высшего звена большую часть времени тратят на совещания и личные дис­куссии. Наконец, исследованные частные организации чаще проявляют тенден­цию к профессиональной культуре, чем общественные.

Аспект 4 (открытая или закрытая система) обнаружил единственную наибо­лее сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь меж­ду процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью ком­муникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие по крайней мере одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об от­крытости организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитив­но — с более высоким средним трудовым стажем сотрудников.

Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким или слабым контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в кото­ром они утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написа­ние отчетов и записок внутри организации; это указывало на более жесткий конт­роль. Организации с материалоемким производством также имеют культуры сболее жестким контролем. В организационных единицах, в которых число сотруд­ников в последнее время возросло, контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль воспринимается как менее жестким. Не­сомненно, абсентеизм — один из способов ухода от давления жесткой системы контроля.

Для показателя 6 (прагматичные или нормативные культуры) была найде­на только одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные част-ные организации оказались более прагматичными, а общественные организа­ции (например полицейские корпуса) —более нормативными.

Недостаток списка внешних данных связан с культурой как показателем орга­низационных результатов. Это не означает, что культура с ними не связана, но говорит о сложности нахождения достоверных критериев для сравнения разнооб­разных организаций.