Морально-этический фактор

Большинство из нас, получивших образование и воспитание в соответствии с морально-этическими нормами нашего общества, опираются на эти нормы в своей повседневной жизнедеятельности. Обращение к морали в отдельных случаях поможет вам добиться желаемого результата. Демонстрация собственной беспомощности или беззащитности нередко способна вызвать в людях сочувствие и желание помочь.

Обвиняемый в совершении преступления, полностью признавая свою вину, может обратиться к судье с просьбой войти в его положение - жена и дети на долгие годы лишатся мужа, отца и кормильца. Да, общество справедливо осуждает его за содеянное, но выиграет ли оно оттого, что жена останется без мужа, а дети без отца? Да, наказание справедливо по отношению к преступнику, но справедливо ли оно к его детям? При действующей системе правосудия существует вероятность того, что суд присяжных может «задуматься» и пересмотреть свое отношение к данной ситуации.

Оговорюсь, что в силу исторически сложившихся культурных различий во многих других странах и обществах (например, в арабских странах) описываемая практика неприменима.

Большинство людей, с которыми мы общаемся в повседневной жизни, объединены общими культурными корнями. Это в свою очередь дает вам возможность, если ваш начальник, коллега, супруг или супруга и т.д., по вашему мнению, тем или иным образом подводят или обижают вас, спросить их, действительно ли они считают свои действия справедливыми и заслужили ли вы такого обращения. Хотите верьте, хотите нет, но такой невинный вопрос может повергнуть в смятение даже самых эгоистичных и бесстрастных людей.

11. Влияние прецедента

Я упоминал этот фактор в примере с приобретением холодильника в торговом центре «Sears», когда утверждал, что большинство людей убеждены в невозможности и неуместности торговаться при совершении покупки в крупном магазине.

Кроме того, я всегда говорю, что нельзя вести себя так, как если бы ваш ограниченный индивидуальный опыт являлся истиной в последней инстанции. Никогда не следует запирать себя в рамки устоявшихся поведенческих методов и подходов.

Добиться этого непросто, поскольку придется многократно слышать адресованные вам аргументы: «Не надо раскачивать лодку» или «Да мы всегда так делали». Привычки и устоявшиеся подходы к осуществлению той или иной деятельности считаются «святыми» и представляются многим единственно правильными, а слово «новшество» нередко воспринимается как ругательное.

Одной из наиболее трудновыполнимых задач, стоящих перед вновь избранным президентом страны или вновь назначенным руководителем крупной, действующей многие десятки лет компании, является необходимость корректировки традиционно проводившейся политики. Например, победивший на выборах 1968 года Ричард Никсон провозгласил своей первоочередной задачей облегчить налоговое бремя за счет сокращения расходов на содержание правительства и администрации. Однако, уже спустя несколько недель, он внес на одобрение законодателей самый крупный в истории страны федеральный бюджет.

Но вот что интересно: прецедент может использоваться как повод для внедрения новшеств. Некоторое время назад мэр Мемфиса, штат Тенесси, публично заявил, что если полицейские или пожарные начнут бастовать, все они будут уволены. И действительно, забастовавших полицейских уволили, но вскоре между бастующими и мэрией было достигнуто соглашение и все ра­нее уволенные были восстановлены на работе. Вскоре их примеру последовали пожарные, и, как и следовало ожидать, ситуация повторилась с абсолютной точностью.

Иными словами, поведение одних людей способно повлиять на поведение других. Тем более в наше время, когда информация распространяется мгновенно благодаря тому, что все мы смотрим одни и те же телевизионные программы и слушаем одни и те же радиопередачи.

Фактор прецедента может и должен использоваться нами для собственной пользы в самых различных ситуациях. Возьмем, к примеру, магазин: если в ответ на вашу просьбу о скидке продавец говорит, что «в этом магазине не принято торговаться», сделайте удивленное лицо и расскажите ему, как две недели назад именно здесь вам предоставили скидку, потому что топор, который вы хотели купить, имел зазубрину на лезвии.

 

Фактор настойчивости

Сила вашего влияния зависит от настойчивости в той же степени, в какой углерод определяет твердость стали. Большинство людей не проявляют достаточной настойчивости при проведе­нии переговоров, Если это касается и вас, я рекомендую поработать над собой и выработать это качество.

Пример: в те годы, когда президентом США был Джимми Картер, его «занудность» стала притчей во языцех. Я не уверен, что г-н Картер действительно был занудой, но то, что он умело мог пользоваться этим качеством для достижения своих политических целей, - факт.

При проведении кемп-дэвидских мирных переговоров между Египтом и Израилем, представленных на переговорах Анваром Садатом и Менахемом Бегином, организации досуга участников переговоров уделялось особое внимание «в духе Картера» - для совершения велосипедных прогулок было предусмотрено два велосипеда на четырнадцать человек, фильмотека располагала тремя кинофильмами на все две недели переговоров, а утреннюю побудку Садата и Бегина президент Картер взял на себя, стуча в дверь каждого из них в восемь утра, и монотонно объявляя, что он готов к очередным десяти часам «нудного разговора». На месте Садата или Бегина, вы бы подписали все, что угодно, лишь бы поскорее убраться из Кемп-Дэвида и избавиться от компании «гостеприимного» хозяина.

Разумеется, мы с вами не руководители государств, однако, уверяю вас, описанная выше тактика срабатывает и в любой житейской ситуации.

Сила убеждения

Живя в цивилизованном обществе, большинство излишне полагается на силу логики как фактора, способствующего достижению поставленной цели, однако логика, наоборот, чаще всего не срабатывает. Если вы желаете убедить меня во что-то поверить, что-либо купить или сделать, вам следует полагаться на три следующих фактора:

1. Ваша аргументация должна опираться на известные мне категории, вызывать знакомые ассоциации, а для этого вам необходимо проникнуть в мой внутренний мир. I

2. Ваша аргументация должна быть настолько убедительной, чтобы у меня не возникало никаких сомнений в ее достоверности.

3. Я должен поверить в то, что вы действительно способны удовлетворить мои нужды и потребности.

Самым важным из вышеназванного является последний пункт. Почему? Потому что самые убедительные и впечатляющие аргументы не смогут заставить меня поверить вам, если я увижу, что мои потребности останутся неудовлетворенными. Этот тезис очень понятен родителям детей подросткового возраста.

В качестве доказательства важности именно третьего пункта из перечисленных выше приведу такой пример. В течение столетий люди верили, что Солнце вращается вокруг Земли, и открытие Коперником обратного факта никого не убедило. Почему? Да потому, что теория Коперника при всей своей убедительности и аргументированности ничего не давала людям, за исключением специалистов-астрономов. Тем не менее, когда человечество осознало, что теория Коперника может быть полезна, поскольку на основании ее возможно усовершенствовать способы ориентации в пространстве, Сконструировать новые навигационные приборы, позволяющие безбоязненно пускаться в дальние морские странствия, картина пол­ностью изменилась. Люди сказали себе: «Да ведь теперь мы можем осваивать новые материки, исследовать их богатства и использовать их себе во благо! Это как раз то, что нам нужно!»

Вывод: если хотите убедить других в чем-либо, продемонстрируйте им, каким образом то, что вы предлагаете, способно удов­летворить их нужды и потребности.

Влияние отношения

Чьи интересы труднее всего отстаивать на переговорах? Ваши собственные. Гораздо проще других людей. Почему? Человеку свойственно наиболее преданно защищать свое, а это в свою очередь предполагает большую ответственность и нервозность. В попытке или стремлении удовлетворить интересы других людей вы склонны рассматривать переговорную ситуацию менее серьезно, как своего рода развлечение или игру.

Сказанное выше относится и к каждому из нас. Например, совсем недавно по поручению крупного зарубежного банка мне довелось участвовать в серьезнейших финансовых переговорах, предметом которых являлась многомиллионная сделка. Именно по этой причине практически все были напряжены до предела. Все, за исключением меня. Почему? Очень просто - я ничего не терял при любом исходе переговоров, гарантированно получая свою ежедневную оплату. Чувствовал себя весьма раскрепощенным, и это ощутимо помогало мне делать свою работу. По возвращении домой мне предстоял серьезный разговор с дочерью по поводу ее успеваемости в школе. Как любой родитель, я очень переживаю за академические успехи своих детей, вот тут-то игра для меня закончилась, и я вовсе не уверен, что линия моего поведения дома отличалась в выигрышную сторону оттого, как я провел те серьезнейшие переговоры.

Постарайтесь приучить себя получать удовольствие от происходящего, это раскрепостит ваши умственные способности и облегчит поиск оптимального выхода из любой ситуации. «Небо на землю не обрушится, если ...» - таким должен стать лозунг повседневной жизни. Если вам удастся научиться руководствоваться этим подходом, сможете выиграть в трех отношениях, а именно:

1. Сэкономите массу энергии для других занятий. (Припомните случаи, когда после утомительного рабочего дня вам выдалась возможность заняться каким-нибудь любимым делом - откуда только силы взялись?!)

1. Снизите уровень повседневного стресса. Рассматривая работу как своего рода игру или развлечение, вы станете меньше уставать, поскольку усталость будет скорее физическая (как после игры в настольный теннис), а не самая неприятная
2. Повысите результативность своей работы, так как чувство раскованности придаст вам ощущение «хозяина собственной судьбы».

Постарайтесь осознать, что ваши проблемы отнюдь не уникальны, что и все остальные несут бремя каждодневных забот, зачастую гораздо более сложных и серьезных, чем ваши собственные. Помните: «Небо на землю не обрушится, если...» Или старую шутку: «Ну и что же, если завтра истекает срок погашения банковской ссуды, а у вас этих денег нет. Это деньги банка, вот пусть он и переживает!»

Таким образом, мы рассмотрели различные факторы влияния и пришли к выводу, что три основные переменные, присутствую­щие в любых переговорах, это:

1. СИЛА ВЛИЯНИЯ

2. ФАКТОР ВРЕМЕНИ

3. НАЛИЧИЕ ИНФОРМАЦИИ

Теперь пришло время обратиться к фактору времени.

 

Своевременность исключает опоздание.

Дж. Уокер

ФАКТОР ВРЕМЕНИ

Время не стоит на месте. Оно идет вместе с нами и одинаково для всех. Не имея возможности влиять на ход времени, посмотрим, как оно влияет на переговорный процесс.

Большинство людей склонны рассматривать переговоры как событие, т.е. нечто, имеющее начало и конец. Если бы это было так, переговоры были бы заключены в жесткие временные рамки.

Рассмотрим ситуацию на вышеописанном примере с боссом и зарплатой. Напросившись, например, на определенный день и час на встречу с руководителем по поводу повышения оклада, вы узнаете от секретаря, что на час позже у него назначено деловое совещание. Таким образом, в вашем распоряжении масса времени, тогда как босс ограничен шестьюдесятью минутами. Как по-вашему, на какой минуте будет принято то или иное решение по обсуждаемому вопросу? Вероятнее всего на пятьдесят пятой. Эта закономерность действует в отношении любых переговоров. Когда большинство людей подают налоговую декларацию? Когда секретарь подготовит отчет, если ему отпущено на это семь дней? Когда студент сдаст курсовую (лучше спросите, когда он начнет ее писать), если у него в запасе два месяца? Даже такой дисциплинированный и ответственный орган, как американский конгресс, оставляет принятие большинства законов на последние дни перед каникулами.

Итак, самые важные решения принимаются чуть ли не в последний момент в любых переговорах. На чьей же стороне будет преимущество, если я знаю, когда наступит этот последний момент для вас, а вам неизвестно, когда он наступит для меня? Если вы принимаете срок окончания переговоров как обязательное условие, а я нет, то преимущество на моей стороне, ибо по мере приближения к этому сроку ваше напряжение возрастает, и вы готовы пойти на уступки.

Понимание этого принципа далось мне непросто. Двадцать лет назад я работал в одной международной корпорации. Суть деятельности определялась словами: «Эй, Коэн! Два кофе со сливками и два с сахаром!» Положение, далекое от уважаемого. Я подавал кофе начальникам, а мои сослуживцы наперебой рассказывали байки о своих подвигах в заморских странах. Один только что вернулся из Сингапура, где провернул сделку на миллион долларов, другой побывал в Абу-Даби, а я, бедный, даже не знал, где это. Меня тоже спрашивали, где я побывал. Что же я мог рассказать? Ну, был в зоопарке, еще ходил в аквапарк, собираюсь в ботанический сад... Молодым хочется подвигов, и я стал приставать к шефу, чтобы он командировал меня куда-нибудь, где можно было бы добыть славу победителя в переговорах. И так ему надоел, что в один прекрасный день он объявил, что меня ждет поездка в Токио. Вот оно! Знак судьбы! Сначала справлюсь с японцами, а там и со всем мировым сообществом!

Неделю спустя я летел в самолете на двухнедельные переговоры, успев к этому времени проштудировать массу книг о менталитете японцев и их психологии, и без устали готовя себя к роли победителя.

В Токийском аэропорту я первым ринулся к выходу из самолета. У трапа уже поджидали два японца, которые, к моему удовольствию, в знак приветствия вежливо кланялись. Они помогли пройти таможенные формальности, усадили меня на заднем сиденье в огромный лимузин, а сами скромно примостились на откидных. На мое радушное приглашение расположиться рядом - свободного места достаточно - японцы ответили, что не могут позволить себе этого в присутствии такой важной персоны, как я. Звучало лестно.

По дороге один из них спросил, знаю ли я язык. Что, японский? • Вообще-то нет, но надеюсь выучить несколько фраз, вот и словарь с собой. Другой поинтересовался, важно ли для меня поспеть на забронированный рейс. Обещал доставить на этом же лимузине в аэропорт вовремя. Какая предусмотрительность! Я показал им обратный билет, еще не осознавая, что тем самым сообщаю о своем лимите времени, не зная ничего о крайнем сроке, который назначили себе они.

Вместо того чтобы, немедленно приступить к переговорам, японцы расточались в гостеприимстве и приобщении к национальной культуре. Больше недели возили по всей стране, показывая то императорский дворец, то храмы Киото. Они даже записали меня в группу англоговорящих людей, интересующихся дзен-буддизмом.

Каждый вечер в течение четырех с половиной часов я высиживал на подушке, положенной на пол, пока меня угощали и развлекали. Можете ли вы представить, что значит высидеть столько времени в определенной позе? Если после этого меня не постиг геморрой, значит, он мне не грозит вообще. Когда я спрашивал, не пора ли приступить к делу, они отвечали, что времени предостаточно.

Наконец на двенадцатый день переговоры начались, но продолжались недолго, хозяева предложили успеть поиграть в гольф. На следующий день снова закончили пораньше, поскольку был назначен прощальный обед. Утром четырнадцатого дня мы продолжили переговоры в полную силу. И только подошли к самому главному, как прибыл лимузин, чтобы отвезти меня на самолет. Дальнейшее обсуждение условий сделки пришлось вести в машине наспех. Документы подписали в тот момент, когда приехали в аэропорт.

Как же я проявил себя на этих переговорах? В течение еще многих лет о них отзывались как о «самой большой победе японцев после Перл-Харбора».

Почему же так случилось? Потому что японцы знали о моем крайнем сроке, а их крайний срок мне был неизвестен. Они оттягивали принятие важных решений, не без основания полагая, что я не захочу вернуться домой с пустыми руками. Кроме того, мое нетерпение, которое я безусловно проявлял, убеждало их в том, что назначенный мною крайний срок - это нечто святое, что не может быть нарушено. Как будто нельзя было улететь из Токио другим самолетом!

В такую ловушку могут попасть и опытные люди. Помните, как Соединенные Штаты пытались выйти из войны с вьетнамцами? В течение долгих месяцев пытались привлечь за стол переговоров. Многомесячные уговоры напрямую и через посредников ни к чему не приводили. Вьетнамцы неизменно отвечали, что воюют уже 627 лет, так почему же не повоевать еще лет 128? Что такое для них «войнушка» в 32 года! Американцы не верили своим ушам. «Войнушка»?!

Но что именно имелось в виду? Конечно, не то, что говорилось. Существовал ли для них крайний срок? Безусловно, как и у японцев во время моей командировки в Токио. Нужно ли им было завершить хотя бы эту фазу переговоров? Конечно. Но они продолжали блефовать, зная, что американцы не смогут продолжать войну в этом регионе до бесконечности. После проявления враждебности в течение многих месяцев вьетнамцы наконец-то пошли на уступки, согласившись сесть за стол переговоров в Париже как раз накануне избирательной президентской кампании. США срочно направили туда своего представителя Аверелла Гарримана, который поселился в номере с понедельной оплатой отеля «Ритц» на Вандомской площади в центре города.

Что сделали вьетнамцы? Они сняли виллу за городом сроком на два с половиной года. Думаете, что их отношение к понятию времени, бесконечные споры, которые впоследствии затевали по поводу размеров стола переговоров, не оказали своего влияния на исход дела? Еще как оказали. Оглядываясь назад, можно понять, почему парижские мирные договоренности так и не привели к успешному завершению войны, во всяком случае для нас, американцев.

Несмотря на внешнее наплевательское отношение к фактору времени, у вьетнамцев были назначены крайние сроки. Прошу мне поверить: крайние сроки всегда есть у любой «другой стороны». Если бы не определенное давление, заставляющее идти на переговоры, мы никогда не узнали бы об их существовании. Проявление равнодушного отношения к фактору времени другой стороной всегда есть не более чем поза. Это срабатывает, потому что мы сами находимся под давлением собственных сроков, которые нам кажутся более жесткими, чем у оппонентов. Этот принцип верен для всех видов переговоров.

Помните пример с продавцом холодильников, который каждый раз приветствует своего клиента фразой: «Ну что, решили что-нибудь или нет?» За внешне спокойным выражением его лица, весьма вероятно, скрывается озабоченность человека, которому несколько часов назад пригрозили увольнением, если он не продаст сегодня же хотя бы один холодильник.

Вот еще один важный принцип, который часто игнорируется: крайний срок - ваш или другой стороны - всегда является менее же­стким, чем представляется. Кто заставляет вас устанавливать тот или иной крайний срок? Кто требует его соблюдения? Вы сами, поскольку этого требует самодисциплина и ваше отношение к собственному времени. Возможно, не последнюю роль играет ваш начальник, правительство, клиент или член вашей семьи, но устанавливаемый вами крайний срок есть прежде всего ваше дело. А раз это так, нет необходимости слепо ему следовать. Я не веду речь о том, что его надо игнорировать. Крайний срок есть предмет анализа, и его можно менять, поскольку он представляет собой продукт договора сторон.

Надо каждый раз спрашивать себя, что произойдет, если не придерживаться крайнего срока? Будут ли последствия вредными или наказуемыми? Каковы возможные пределы наказания? Одним словом, насколько велик риск.

Все мы знаем, что в США крайний срок подачи декларации о доходах 15 апреля. А если позже? Вас посадят в тюрьму? Едва ли. Пробным камнем в данном случае является ответ на вопрос, кто является должником: вы перед правительством или оно перед вами. Если вы задолжали значительную сумму, то налоговое управление установит санкции в виде процента и штрафа, взимаемого с задолженной суммы. Но если сравнить уровень доходов, получаемых правительством, позволяющего вам пользоваться его деньгами, с уровнем процентной ставки, взимаемой банками с такой же суммы займа, вы убедитесь, что условия, предлагаемые правительством, более благоприятны. Так что уж лучше отдать свои доходы дяде Сэму на разумных условиях, чем банку с его высокими процентными ставками.

Что происходит, если правительство является вашим должником, а вы не подали декларацию в срок? Придется ожидать воз­мещения несколько дольше, зато нет штрафных санкций. Налоговое управление должно радоваться, что вы не требуете уплаты процентов. И тем не менее, даже зная, что возмещение будет, люди во что бы то ни стало хотят получить эту магическую квитанцию до полуночи 15 апреля. Некоторые настолько запутываются из-за спешки в собственных расчетах, что потом приходится проводить требующую денег и времени ревизию. Если уж правительство должно мне деньги, зачем торопиться? Не лучше ли сначала внимательно проверить все расчеты и отправить документ, когда это будет удобно?

Как видим, наше восприятие и использование времени - важный фактор успеха. Время может повлиять даже на взаимоотношения с другими людьми. Опоздание на встречу может свидетельствовать об уверенности в себе и о враждебности, тогда как прибытие раньше оговоренного срока говорит о собственной обеспокоенности или о недостаточно внимательном отношении к другим. Время может служить в пользу той или иной стороне в зависимости от обстоятельств. При всем многообразии трактовки этих факторов, способных влиять на климат переговоров, полезно еще раз повторить основные положения, изложенные выше.

1. Поскольку настроенность на уступки и принятие решения обычно проявляется на этапе крайнего срока или даже после него, следует быть терпеливым. Настоящая сила часто проявляется в способности выдерживать напряжение, а не в том, чтобы хлопнуть дверью или ссориться. Научитесь контролировать проявления инстинкта самозащиты. Оставайтесь спокойным, но не пропустите момент, когда надо действовать. Помните, что выигрывает терпеливый. Вполне возможно, что ничего не надо делать, если вы не знаете, что делать.

2. В переговорах с враждебно настроенной стороной наилучшей стратегией является неразглашение вашего крайнего срока для принятия решения. Не забывайте, что крайний срок как продукт переговоров есть явление не столь жесткое, как ошибочно полагают многие. Не стоит слепо цепляться за него, лучше попытаться трезво проанализировать, чем может грозить его несоблюдение.

3. «Другая сторона», как бы невозмутимо она ни держалась, всегда имеет свой крайний срок. Чаще всего под маской спокойствия скрывается напряжение и давление обстоятельств.

4. Стремительность в действиях хороша только при наличии гарантированного преимущества. Вообще говоря, наилучшего результата нельзя достичь быстро; нужна последовательность и планомерность действий. Очень часто в момент приближения к крайнему сроку происходит такая перемена позиций, в результате которой другая сторона дает вам возможность принять творческое решение, иногда такое, на которое вы не рассчитывали. Люди, может, и не меняются, но с течением времени меняются обстоятельства.

Исследовав понятия силы влияния и времени, перейдем к следующему элементу - информации...

Одни наслаждаются дождем,

Другие просто промокают.

Роджер Миллер

ИНФОРМАЦИЯ

Информация - самый главный компонент переговоров, своего рода ключ к успеху. Наличие нужной информации определяет нашу оценку действительности и принимаемые решения. Почему же мы не вооружаемся вовремя нужной информацией? Потому что склонны рассматривать переговорный процесс как ограниченное временными рамками событие. И только оказавшись в ситуации, когда отсутствие или недостаток необходимой информации приводит к возникновению «неожиданных» сложностей или чрезвычайных обстоятельств (вызов «на ковер» к начальству, срочное совершение крупной покупки и т.п.), осознаем, что вступили «на тропу переговоров», к которым следовало подготовиться заранее.

При рассмотрении фактора времени мы убедились, что временные рамки, в течение которых протекает переговорный процесс, не имеют четко обозначенных границ: как думают многие. Аналогичным образом, отправная точка любых переговоров всегда намного - на недели, а иногда и месяцы - опережает фактическую очную встречу их участников. Читая настоящую книгу, вы, по сути дела, уже готовитесь к проведению переговоров, которые состоятся неизвестно когда, а возможно, и никогда.

Таким образом, можно сделать вывод: переговоры (или любое вза­имодействие людей) являют собой не отдельное событие, но процесс. Да простят мне такое сравнение: переговоры похожи на восхваление концерта или душевную болезнь вне конкретного времени. Если, например, психиатр скажет в пятницу 6 июня в 4 часа дня, что пациент страдает умственным заболеванием, значит ли это, что пациент заболевает именно в этот конкретный момент? Значит ли это, что пациент был вполне здоров за минуту до 4 часов дня, а через 60 секунд вдруг «сбрендил»? Разумеется, нет. Симптомы болезни появились раньше; умственное заболевание представляет собой процесс, развивающийся в течение долгого периода.

Во время события, именуемого переговорами, одна или обе стороны стараются скрыть свои действительные интересы, потребности и приоритеты. Они исходят из того, что информация - это сила, особенно в тех ситуациях, когда оппоненты не слишком доверяют друг другу. Опытный покупатель лошадей никогда не позволит продавцу догадаться, какая из лошадей его интересует, иначе тот поднимет цену. Разумеется, знание действительных интересов, ограничений и крайних сроков другой стороны дало бы огромное преимущество. Но ваши шансы заполучить такую информацию от опытного человека непосредственно в ходе переговоров весьма малы.

Как же ее получить? Начинать надо задолго до переговоров как события. Непосредственный процесс переговоров можно сравнить с красной лампочкой, которая загорается на телекамере, означая начало съемки, во время которой человек становится более сдержанным и переходит в оборону.

До начала фактических переговоров вы должны спокойно и целенаправленно собирать нужную вам информацию и делать это не по-инквизиторски, а смиренно, как если бы вы стеснялись своих прыщей.

Некоторые склонны полагать, что больше всего информации получит тот, кто способен произвести впечатление сильного и свободного от каких-либо изъянов. На самом деле это не так. Чем смущеннее и безоружнее вы предстанете перед тем, кто может дать вам нужную информацию, тем легче будет получить ее. Так что забудьте про парадный костюм и косметику, пара изъянов в виде прыщиков не помешают. При таком подходе легче занять позицию слушающего, а не говорящего. Советую задавать больше вопросов и давать меньше ответов даже в том случае, если думаете, что знаете ответ, ибо таким образом вы проверяете, стоит ли верить другой стороне.

У кого вы добываете информацию? У всех, кто работает или работал с тем человеком, с кем предстоит вступить в переговоры: у секретарей, клерков, инженеров, швейцаров, супругов, специалистов разного рода или бывших клиентов. Они будут благосклонно реагиро­вать на ваши вопросы, если вы не будете задавать их агрессивно.

За много лет работы я убеждался в этом неоднократно. Однажды, когда работал в сфере сбыта, в дружеском разговоре один производственник вскользь заметил, что изделие нашей фирмы является единственным, прошедшим все испытания на его предприятии, но запас его подходит к концу. Я это запомнил и воспользовался полученной информацией на переговорах с управляющим по закупкам.

Конечно, иметь прямой контакт подобного рода не всегда реальное дело. Бывает необходимость прибегнуть к контактам с третьей стороной, делать телефонные звонки или обращаться к людям, ранее участвовавшим в переговорах с интересующей вас стороной. Надо уметь использовать чужую информацию.

Другим источником данных могут служить конкуренты вашего будущего соперника, которые, вероятно, проявят желание рассказать о возможных затратах. Если вы как покупатель получите доступ к сведениям о затратах продавца, у вас появится огромное преимущество перед ним. Такую информацию добыть не столь сложно, как может показаться, поскольку существует множество публикаций, в том числе и не для широкого распространения, и правительственных изданий (например, «голубая книга» об автомобилях).

Вступая в переговоры, следует помнить, что вы должны выяснить реальные ограничения для другой стороны, т.е. тот предел, дальше которого она не пойдет. Чем больше информации вы соберете о финансовом положении, приоритетах, крайних сроках, затратах, реальных потребностях и структурных взаимоотношениях, тем легче будет торговаться, а чем раньше приступите к сбору информации, тем легче вам будет ее получить.

В большинстве случаев важную роль, помимо вашего неагрессивного поведения, играет способность выдать свои сведения в обмен на чужие. Причин для избирательного разглашения собственных данных три.

Как сказано в Библии, блаженны дающие.

Осторожные люди не станут идти дальше ничего не значащего разговора, если не увидят вашей готовности к взаимному риску. И не будут делиться информацией до тех пор, пока вы не выдадите им нечто равноценное. Чтобы они сделали ход, вам придется сначала сделать свой. Такое поведение на основе готовности к взаимному риску есть преднамеренное создание двустороннего доверия.

Выдавая свою информацию в тщательно продуманной формулировке на этапе подготовки к переговорам, вы можете рассчитывать на приоритет.

Третий пункт имеет особое значение, потому что если во время непосредственно переговоров вы выложите нечто совершенно новое, вам скажут: «Ничего не выйдет. Впервые об этом слышу».

Если ваш сюрприз будет преподнесен ко времени наступления крайнего срока, то весьма возможно, что переговоры зайдут в тупик. Но если та же идея будет высказана на ранних этапах процесса, а затем вы вернетесь к ней еще несколько раз через равные промежутки времени, другая сторона успеет свыкнуться с ней. И во время фактических переговоров вы можете услышать: «Ах, это! Ну, это мы знаем!» Требуется время, чтобы привыкнуть ко всему новому.

Так что не стоит удивляться, услышав первоначальный отказ принять вашу новую идею на этапе подготовки к переговорам. Отказ есть реакция, а не позиция; он означает, что на обдумывание предложения требуется некоторое время, по истечении которого и после приложения определенных усилий с вашей стороны, например, в виде снабжения другой информацией, почти каждое «нет» может превратиться в «возможно» и в конце концов - в «да».

В качестве примера можно вспомнить первую реакцию американской общественности на предложение об импичменте президента Ричарда Никсона. Тогда провели опрос 1600 человек, представлявших, как предполагалось, социальный срез электората. Отрицательную реакцию 92% респондентов можно выразить словами: «Я никогда об этом не слышал», «Зачем? Это ведь подорвет основы института президентства», «Это послужит плохим прецедентом для будущих поколений». Спустя три месяца провели повторный опрос этих же людей, отрицательно отозвались 80%. Еще через несколько месяцев - 68%. Третий раз - менее чем через год после первого - 60% высказались за импичмент.

Как же случилось, что люди настолько изменили свое мнение? Очевидно, по двум причинам.

1. Они получили дополнительную информацию.

2. Они привыкли к этой идее.

Помните, что перемены и новые идеи принимаются только тогда, когда предъявляются постепенно и подходящими для переваривания частями. Нельзя забывать об этом, пытаясь заставить человека изменить мнение, взгляды, отношение к чему-либо, ожидания. Большинству привычнее следовать по наезженной колее, и заставить их покинуть ее можно только упорным трудом.

Когда вы наконец вступаете непосредственно в переговоры, следует приучить себя внимательно слушать. Если сконцентрируете свое внимание на том, что происходит, многое узнаете о чувствах, мотивации и реальных потребностях другой стороны. Разумеется, что внимательное слушание и наблюдение означает не только слышать то, что говорится, но и понимать то, что не произносится вслух. Людям не очень нравится лгать в открытую, но некоторые не останавливаются перед тем, чтобы выдумывать, хитрить и изворачиваться. Как только вы слышите общие слова, начинайте задавать конкретные вопросы, чтобы уточнить, что именно имеется в виду.

Изучение и интерпретация подобного рода сигналов стали широко практиковаться в последнее время. Сигнал - это непрямое сообщение двусмысленного содержания, требующее интерпретации. Все сигналы можно разделить на три общие категории.

1. Непреднамеренные, когда поведение или слова содержат нечаянно выданное сообщение (например, оговорка, по Фрейду).

2. Вербальные, когда интонация или ударение выдает содержание сообщения, противоречащее произнесенным словам.

3. Поведенческие, заключенные в жестах, позе, выражении лица, прямом взгляде, месте, которое выбирает для себя человек за столом переговоров, в том, кто кого толкает в бок локтем или кто кого треплет по плечу (в нашем понимании, тот, кто треплет по плечу, обладает большей властью, нежели тот, кого треплют).

Для наилучшего понимания поведенческих сигналов, или «бессловесных слов», приведу следующий пример. Муж возвращается из длительной командировки, соскучившись по женской ласке. Подходя к дому, замечает, что окна освещены не так ярко, как всегда, а из-за дверей доносится тихая музыка. Он в бес­покойстве ускоряет шаги. В дверях стоит его жена в вечернем платье с двумя бокалами мартини в руках. «Где дети?» - спрашивает муж. «Они нескоро вернутся», - отвечает жена. Так вот я и спрашиваю, сигнал это или не сигнал? Для некоторых это может быть сигналом того, что ошиблись домом!

Дело в том, что мы живем в мире нескончаемых невербальных сигналов. Как жена сообщает мужу о том, что сегодня необычная ночь, не такая, как всегда? Не напоминает же она ему об этом в письменном виде!

С ранних лет мы привыкаем сигнализировать о наших потребностях, о том, что нам нравится или не нравится, не прибегая к словам. Эта привычка остается с нами на всю жизнь и находит выражение в там, как мы поднимаем бровь, улыбаемся, касаемся людей и предметов, подмигиваем или избегаем смотреть в глаза друг другу при разговоре. Это и есть поведенческие сигналы или язык жестов.

Людям очень нравится посылать и расшифровывать невербальные сообщения (т.е. поведенческие сигналы), о чем свидетельствует масса публикаций и устных лекций на эту тему. Появилось даже официальное название науки, изучающей пространство и действия человека в этом пространстве, - проксимика. Что же касается значения этого бессловесного языка в переговорах, то оно явно ограничено. Интерпретировать большинство жестов несложно; однако приписывать некое универсальное значение отдельным жестам вне определенных обстоятельств было бы неверным.

Вот пример ситуации с очевидным значением жестов. С утра вы должны были сделать нечто срочное, из-за чего опоздали на работу. Вы влетаете в свой кабинет и видите своего шефа, восседающего за вашим столом. Подходите к нему, а он, отклонившись назад, заводит руки за голову и, глядя на стенные часы, с деланным равнодушием спрашивает, знаете ли вы, который час. Вам нетрудно догадаться, что именно он имеет в виду.

Пытаясь определить и классифицировать значения жестов, задумаемся над таким примером. Предположим, что вы пытаетесь продать мне нечто. В середине кульминации я н<