с использованием компетентностного подхода»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ЛНР ЛУГАНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ВЛАДИМИРА ДАЛЯ Кафедра менеджмента и экономической безопасности
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Управление проектами» Студентки магистратуры группы ___ АМз 944 специальности «Административный менеджмент» Михайловской Ирины Валерьевны (фамилия и инициалы) Руководитель: доц.Борзенко Алина Юрьевна (должность, ученое звание, ученая степень, фамилия и инициалы) Защищена с оценкой _______________
г. Луганск 2015
БИЗНЕС-ИДЕЯ ПРОЕКТА: «Управление персоналом предприятия с использованием компетентностного подхода». Точность приведенной числовой информации ±40 - ±50%
1. Почему необходимо реализовать проект? [1. Описать в общем виде проблему, которую предполагается решить. 2. Объяснить, почему для решения проблемы не подходят известные подходы, методы и инструменты]. Наиболее сложной задачей, по оценкам практиков, является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации. Естественно, что определенная профессиональная сфера конкретные компетенциии их комбинации приобретают конкретную специфику. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации. Всего исследователями установлено более 20 общих корпоративных компетенций, например:
Основой идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность. Сегодня мы находимся в положении, которое физики называют точкой бифуркации. Старый порядок вещей умер, а из него, как бабочка из кокона, готов возродиться новый мир. В такие моменты будущее становится чрезвычайно неопределенным: малейший толчок – и развитие пойдет в совершенно другом направлении. Будущее есть неопределенность, и призывает нас приложить совместные усилия к тому, чтобы изменить старый порядок вещей.
На сегодняшний день наиболее прогрессивным принято считать компетентностный подход к кадровым процессам в организации. Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов ХХ века. В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности. Моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних организациях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, только для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно. Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются» [1]. 2. Какая общая идея решения проблемы благодаря реализации проекта? [Описать инновационную идею, не раскрывая ее ноу-хау, но так, чтобы было понятно, как ее можно воплотить в практику и благодаря чему будет решена проблема] Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы: - мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в организации не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущий, авторитетных специалистов; - структурное интервью. Целесообразно проводить с наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит собрать информацию о том, как сотрудники действуют в рабочих ситуациях, чтобы выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции; - анкеты. Разработка различных анкет, и проработка этих анкет специалистами в каждом подразделении. Кроме всего прочего необходимо определить: сколько компетенций должна содержать модель, будут ли компетенции простыми или детализированными, сколько уровней будут содержать детализированные компетенции. 3. Зачем необходимо реализовать проект? [1. Сформулировать цель проекта в общем виде. 2. Определить будущий продукт проекта. 3. Определить ожидаемый результат проекта] Этот проект (Компетентностный подход) необходимо реализовывать: - как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения - развития сотрудников компании Таблица 1 – Профиль компетенций для должности.
Таблица 1
То есть, результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к данной должности. Рис. 3. Технология разработки модели компетенций 4. Ожидаемые выгоды проекта [Привести перечень основных заинтересованных сторон и их требования к качеству продукта проекта] Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профиля компетентностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда, карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала. При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций определяется соответствие уровня развития компетенций оцениваемого работника с необходимым уровнем, соответствующим уровню развития компетенций для данной должности. Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определенный уровень развития компетенций может соответствовать определенному уровню вознаграждения. Вопрос сочетания интересов всех участников бизнеса сегодня приобретает особую остроту. Несмотря на то, что подобная стратегия требует значительных усилий, в данной работе доказывается, что эти усилия вознаграждаются многократно. Повышаются лояльность клиентов и преданность сотрудников, растет доверие между руководством и персоналом, компания получает огромную общественную поддержку, а акционеры – огромные прибыли.
5. Уточнение инновационности и уникальности продукта проекта [С учетом требований заинтересованных сторон к качеству продукта проекта сформулировать кратко сущность инновационности и уникальности продукта проекта] Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации. Это происходит на первом этапе с помощью специальных методов – интервью, анализа работы, компьютерных программ. Собрав эти данные, кадровый консультант анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, в уже рассмотренном нами примере такими индикаторами будут: «Сказал неправду», «Подготовил ложное предложение» или «Порекомендовал специалиста». Задача второго этапа – скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции – устойчивые целостные поведенческие проявления. Затем начинается этап «причесывания» компетенций. Здесь важно дать компетенции название, дать обобщенное определение и сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов – то есть конкретных проявлений компетенции. Так как на этапе сбора информации консультанты получали «живые» примеры, а в компетенции необходимо давать обобщенные описания, результатом спонтанного анализа вышеописанной ситуации может стать следующая модель компетенций для должности, к которой относится наш герой: «Честность», «Эффективная коммуникация», «Эксперт». Отметим, что модель компетенций разрабатывается не для одного сотрудника, а для целого функционала или уровня управления, что позволяет использовать одну и ту же модель для больших групп сотрудников.
Не вызывает сомнения, что по мере увеличения количества внедряемых компетенций (а их численность на самом деле растет) принципы руководства такими фирмами будут взяты на вооружение и другими организациями. Действительно, будущее процветание нашей страны во многом зависит от наличия лидеров с тем мировоззрением, которое представлено в данной работе.
6. Ограничения проекта [1. Определить, какие основные работы необходимо выполнить для получения продукта проекта, представить их в виде WBS-структуры, 2. Оценить длительность проекта, представить ее в виде календарного графика (графика Ганта). 3. Оценить основные затраты по каждому пакету работ WBS-структуры] Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения – по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно: - анкетированием; - интервьюированием; - тестированием; - активными методами. Схематично процесс оценки работников представлен на рисунке 2. Рисунок 1. Структурная схема процессов оценки работников Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1). Внешнее выравнивание Рисунок 2. Управление компетенциями в организации. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала. Рассчитаем экономию рабочего времени по формуле: РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий; Чат – численность аттестуемых работников. Таким образом, экономия рабочего времени составит: Эр.вр (1,0 - 0,5) 100 50 ч. Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле: Сз.л. Зср.ч Эвр Ча.к Кнач, где З ср.ч – среднечасовая заработная плата участника оценки персонала, руб.; Ча.к – количество участников оценки «360 градусов». Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит Сз.л. 300 50 4 1,34 80400 (руб.) Рассчитаем изменение себестоимости по этому мероприятию: Со3 = 51259 – 80400 = - 29141(руб.) Соответственно, П3 = 29141 (руб.) Прибыль в результате внедрения данного мероприятия составит 29141 рублей.
7. Допущения и риски проекта [Перечислить основные риски, которые влияют (как негативно, так и позитивно) на реализацию инновационной идеи на протяжении проекта]. Несмотря на то, что на начальном этапе, возможно, потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентного подхода система управления персоналом, приведет к ощутимой экономии средств (прежде всего, за счет снижении текучести кадров). Таким, образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятии, координируя основные сферы управления персоналом, а также обеспечивая прочную связь стратегии управления персоналом с общей стратегией организации и всей атомной отрасли. Всего лишь десять лет назад, когда Интернет еще только начинал свое победное шествие по планете, никто не мог предсказать масштабы этой трансформации. В нашей работе мы предлагаем один из инструментов внедрения происходящих перемен. Мы рассказываем о компании, которая сможет выйти за пределы традиционной модели существования. Т.о., компетентностный подход как инструмент управления персоналом позволяет определить профессиональные и поведенческие требования, предъявляемые к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Поэтому разработка и внедрение так называемых профилей или моделей компетенций, описывающих требования к отдельным категориям сотрудников, может стать неотъемлемой частью управления персоналом и способствовать повешению эффективности работы компании.
Список литературы:
1 Вудраф Ч. Центры оценки и развития / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. 2 Красностанова М.В. Assessment Center для руководителей: опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. – М.: Вершина, 2007. 3 ОСТ 95 10581-2003. Система менеджмента качества организаций, в состав которых входят радиационно-опасные и ядерно-опасные производства и объекты. Управление персоналом. Профессиональное обучение персонала. Общие требования. 4 ОСТ 95 10584-2003. Квалификация и компетентность персонала. Общие требования. 5 Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. 6 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М.: HIPPO, 2003. 7 TECDOC-1024. Отбор, развитие компетентностей и оценка руководителей атомных электростанций / МАГАТЭ.
Популярное: Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (884)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |