Основные функции управления организацией

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Определение понятия "функции управления", система управления организацией

2. ОСНОВНЫЕ ФУНКИИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАИЗАЦИЕЙ

2.1. Координация

2.2. Планирование

2.3. Организация

2.4. Мотивация

2.5. Контроль

1. Определение понятия "функции управления", система управления организацией.

 

Этапы управления (функции)— это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата.

Этапы управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.

Функцией в управлении называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс управления – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по

реализации функций управления, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция управления представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

 

Основные функции управления организацией.

Процесс управления организацией включает несколько основных этапов: ЦЕЛЬ СИТУАЦИЯ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ.

Цель всегда является начальным этапом процесса управления и исходным моментом оценки ситуации и выработки управленческих решений и является идеальным образом желаемого, возможного или необходимого состояния управляемой системы, это представление о том, чего организация хочет достичь.

Ситуация характеризует второй этап процесса управления и является оценкой состояния управляемой системы относительно цели. Особенность ситуации состоит в том, что для нее характерно наличие множества разнообразных противоречий, разрешение которых приближает организацию к цели. Имеющиеся противоречия связаны между собой, но, как правило, среди них есть главное, разрешение которого облегчает и обеспечивает разрешение всех остальных. Противоречие, на разрешение которого преимущественно и направлено воздействие, и называется проблемой.

Определение проблемы составляет содержание третьего этапа процесса управления. Проблема в процессе управления – это главное противоречие цели и ситуации, разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели.

Последний, четвертый этап управления, - это этап управленческого решения.

Таким образом, процесс управления представляет собой совокупность всех функций управления и включает: постановку задач; планирование и прогнозирование; выработку деловой политики; организацию; мотивацию и стимулирование; подготовку персонала управления; контроль (учет и анализ); проведение корректирующих мероприятий (обратные связи); мониторинг.

Все непрерывные взаимосвязанные действия по формированию ресурсов организации для достижения своих целей называются управленческими функциями. Эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения (рис. 2).

 

 

 

 

 

Рис.2. Основные функции управления

Все представленные на рис. функции управления являются относительно самостоятельными, специализированными и обособленными видами управленческой деятельности.

Координация

 

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность, а также взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координации состоит в достижении согласованности в деятельности всех звеньев управления организацией путем установления рациональности связей (коммуникаций) между ними.

Для выполнения функции координации используются процедуры принятия управленческих решений, так как с помощью этих процедур устанавливается взаимодействие между подсистемами системы управления организацией, осуществляется использование и маневрирование ресурсами, четко определяются обязательства и ответственность всех звеньев и участников организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей на всех уровнях иерархической структуры организации.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию. Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени и пространстве, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей и обеспечивать согласованность между системой управления в целом и внешней средой. Тем не менее, часто возникают трудности на пути действенной координации.

Существует много способов достижения координации управленческой деятельности: создание организационной, рабочей или проектной группы, система коммуникаций, выделение индивидуального координатора.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают: неформальные и формальные; индивидуальные и групповые.

Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. В условиях нестабильной среды функционирования организации жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии формирования. Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации.

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия.

Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Для того, чтобы между двумя субъектами управления осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Планирование

 

В современном менеджменте планирование – это предвидение: умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование – это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. Управлять – это предвидеть, а предвидеть - это почти действовать. Рынок и план представляют собой взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. Современный рынок и рыночные отношения не могут находиться вне сферы какого-либо управления. Независимо от объекта механизм управления складывается из таких элементов как планирование, организация выполнения плана, контроль и оперативное регулирование. Без этого организовать деятельность в современных условиях невозможно.

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что может стать причиной плохого состояния дел или даже краха.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

· Разрабатывается миссия организации.

· Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

· Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

· Определяются стратегические альтернативы.

· Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

· корпоративное планирование (для всей компании в целом);

· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента; планирование рекламы; планирование продаж.

По временному периоду:

· долгосрочное планирование - 5 лет и более;

· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

· краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

"сверху вниз";

"снизу вверх";

"цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Организация

 

Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы управления; во-вторых, как процесс ее совершенствования и упорядочения.

Построение структуры управления организацией является важной составной частью общей функции управления – организовывания. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.

Под организацией понимается процесс:

. Определение рациональных форм разделения труда;

. Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

. Разработки структуры органов управления;

. Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

. Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

. Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру,

которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и

направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне

управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням

управления.

Мотивация

 

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Как правило, большего успеха добиваются организации, в которых люди признаются главной производительной силой, главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая

потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Осуществляя функцию мотивации, менеджеры воздействуют на факторы результативной работы членов трудового коллектива, основными из которых является разнообразие работы по содержанию; рост и расширение профессиональной квалификации работающих; удовлетворение от работы и ее результатов; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля и пр.

Реализация функции мотивации основывается на различных теориях мотивации, которые базируются на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Наиболее известными из них является теория мотивации через иерархию потребностей, теория ожиданий, теория справедливости. Основные положения этих теорий определяют методы мотивации работников, используемые организациями.

Выделяют четыре основные метода мотивации:

1. принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на менее оплачиваемую работу, штраф и пр.;

2. вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

3. солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

4. приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот метод мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из названных методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, преобладают методы принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих требований. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести большой вред, так как подавляют энергию поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

Использование вознаграждения основано на положении о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.

Используемые организациями стимулы подразделяют на материальные и нематериальные.

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия медицинского обслуживания и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников организации и, наоборот, снижается при существенном его превышении среднестатистического значения (для отрасли, региона и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход – стимулирование работников за достижение целей организации в целом – получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий выплат годовых премий всему персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные. Особенно активно их используют в организациях, реально признающих роль человеческих ресурсов в обеспечении эффективной работы.

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организации: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора, и мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой функционируют организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.

В современных условиях значение мотивации как функции управления значительно возрастает, игнорирование мотивации негативно сказывается на конечных результатах деятельности организации. Менеджер обязан активно участвовать в процессе мотивации. Для того, чтобы мотивация была устойчивой и целенаправленной, менеджеры должны учитывать потребности, намерения, предпочтения, цели. Неумение учитывать эти факторы приводит к упущению возможностей для позитивной мотивации работников.

Контроль

Контроль – это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля в организации необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность реализации этой управленческой функции:

- организационные – объекты контроля (то, что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления;

- масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

- контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

- затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационных обеспечением.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является

количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планами и принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится более жестким и более экономичным.

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. Они рассматриваются как некие стандарты, нормы и планы или, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбор и определение имеют большое значение, так как их величины являются важной точкой отсчета для каждой организации.

Устанавливая стандарты, номы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития организации. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления движения.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей. В таких случаях нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, используя для этого интервью, анкетирование, а также различные косвенные измерители.

Субъективный характер многих целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует определенных навыков и умения менеджеров. Но несмотря на имеющиеся недостатки косвенных измерителей они все же необходимы, так как позволяют отслеживать процессы, происходящие в организации и своевременно корректировать имеющиеся отклонения.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что оптимальным является вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а, во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей. Нереальные стандарты – слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые – расхолаживают людей и отрицательно сказываются на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого этапа процесса контроля – выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Проведение такого сравнения не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке.

Все процедуры контроля, осуществляемые в организации, различны и могут быть классифицированы по нескольким признакам. Основным признаком является периодичность проведения контроля. В соответствии с этим признаком выделяют три вида контроля: стратегически, тактический и оперативный. Такая классификация указывает на тесную связь контрольной функции с функцией планирования.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом.

Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это во многих организациях создаются службы стратегического контроля.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее основным подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации.