Адаптация организации к внешней среде

Адаптация к тому, на что не может повлиять организация, – это первое условие достижения успеха. Чем выше будет доля опосредованно влияющих и неучтенных элементов во внешней среде, тем выше и неопределенность в принятии управленческих решений.

Обеспечение адаптации организации к внешней среде происходит в несколько этапов:

1. Выявление неуправляемых факторов, оказывающих существенное влияние на исход решения поставленной задачи, определение типа связей.

2. Количественная оценка факторов и отделение незначительно влияющих и неварьирующих.

3. Определение характера и степени влияния выявленных факторов на параметры решаемой задачи.

Для организации адаптации к внешней среде необходимо уметь прогнозировать ее состояние.

Прогнозирование – это предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся информации. Это такой метод планирования, когда предсказание будущего опирается на накопленный опыт и умение перенести закономерности из прошлого и настоящего в будущее.

В зависимости от особенностей внешних факторов различаются такие прогнозы, как: экономический, прогноз развития конкуренции, прогноз состояния рынка, социальный прогноз.

Количественные методы прогноза:

· анализ рядов динамики;

· построение корреляционно-регрессионных моделей.

Качественные методы прогноза:

· опросы специалистов;

· совещания экспертных групп;

· проведение интеллектуальных штурмов;

· неформальные методы, осуществляемые через средства массовой информации, совещания, конференции и т.д.

Считается, что любое управленческое решение является прогнозным. Дар человека прогнозировать последствия решения при управлении организацией может быть дополнен формальными методами прогнозирования. Для них характерно рассмотрение больших объемов информации, глубокое изучение связей, получение большего числа вариантов с большей точностью и на больший период упреждения. Главная характеристика прогноза – фактор времени.

Классификация методов прогнозирования на практике позволяет при разработке управленческих решений обеспечить достоверность прогноза, минимизировать затраты на прогноз, открыть возможности прогнозирования по аналогии. В качестве факторов классификации выступают уровень решения проблемы, наличие и характер информации, характер внешних условий, время упреждения и реализации прогноза и др.

3.12. Специфика поведения руководителя
в рискованных ситуациях

Факторы, определяющие типологию поведения руководителя в рискованных ситуациях, делятся на две группы. Первая группа – это факторы, способствующие принятию рискованных решений: добровольное принятие риска, тяготение к успеху, склонность к инновациям, использование коллективного разума, опыт успешного разрешения рискованных ситуаций. Вторая группа – это факторы, сдерживающие принятие рискованных решений: принуждение к риску, боязнь неудачи, консерватизм, стремление принимать решения только индивидуально, отсутствие опыта успешного принятия решений в условиях риска.

Принуждение риска уменьшает желание рисковать, усиливая страх, а тяготение к успеху дает человеку "мудрую осторожность" и предпочтение среднего уровня риска. Люди консервативного типа уклоняются от риска, а коллективные решения всегда более смелые. Что касается опыта, то замечено, что чем больше стаж и возраст, тем меньше склонность к риску; чем выше статус, власть, уровень доходов, тем склонность к риску выше, эта же закономерность касается образования.

Каждый человек обладает определенной системой ценностей, предопределяющей его стиль принятия решений. Основные факторы, приводящие к ошибочным решениям: отказ от поиска дополнительной информации, принятие решения на основе "последних новостей", сильно развитый эгоцентризм, эффект привыкания к неопределенности, необоснованный оптимизм, субъективные представления о выигрыше и проигрыше, об уровне и последствиях риска. Схема поведения руководителя в ситуациях риска может быть представлена в следующем виде (рис. 3.8)

Рис. 3.8. Схема поведения руководителя в ситуациях риска

В этом процессе руководитель сочетает свои интересы и интересы других людей, попадая в одну из четырех ситуаций:

· бескорыстного риска, дающего возможность самоутверждаться в должности;

· реализации решения с выигрышем только в собственных интересах;

· реализации решения с выигрышем как в собственных интересах, так и в интересах других людей;

· риска только в интересах других людей.

Если у руководителя стремление к успеху выражено сильнее, чем желание избежать неудачи, то он предпочитает иметь средний уровень риска. Достаточно высокий уровень склонности к риску у руководителя еще не означает наличие у него способностей как важных профессиональных качеств. Ряд руководителей, рискуя, не добивается выигрыша; руководитель может выйти на оптимальный риск, на неопределенно высокий и даже все "поставить на карту".