Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами
Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Владстройинвест", а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.1.
Табл. 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия
Табл. 3.1.2 Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"
Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4. Таким образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.
Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Владстройинвест"
Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Владстройинвест". Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4. Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия. И наоборот, любая возможность дает ООО "Владстройинвест" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.
Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей
Таким образом, был проведен SWOT-анализ ООО " Вдадстройинвест". Анализ деятельности показал слабые и сильные стороны строительной компании , а также общее состояние, уровень развития, основные угрозы и возможности, состояние внешней и внутренней среды. 3. Разработка и реализация стратегий предприятия. Разработка системы стратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно: - разработка и/или корректировка миссии организации; - формулирование целей организации; - анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; - разработка списка стратегических мероприятий (стратегий); - детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям; - корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции; - оценка эффективности предложенной стратегии; - принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости. На данном этапе у предприятия нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании. Миссия ООО «Владстройинвест» – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет предоставления высококачественных услуг и продукции . Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их. К основным целям компании относятся: - Увеличение и удержание доли на рынке; - Увеличение прибыли; - Увеличение количества постоянных клиентов. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу. Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков: Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании; Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами; Функциональные стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке. Для формирования эталонной стратегии предприятию необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения. Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Владстройинвест» рассмотрены в таблице 1.
Таблица 1 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании
Функциональная стратегия диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий: - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли. [11, с. 906] Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В таблице 2 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.
Таблица 2 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка
На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в таблице 2.
Таблица 2 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий
Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов. [12, с. 497] Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.
Рис. 8 Рекомендуемая стратегия развития ООО «Владстройинвест» Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рисунке 8. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (431)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |