Примеры конкурентной борьбы транснациональных компаний

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью обследования необходимо в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы.

На формирование стратегии компании большое влияние оказывают также и факторы внутренней среды.

Внутренние факторы - сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.

Цель анализа внутренней среды состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ акцентируется на двух областях: выявлении сильных и слабых сторон организации и определении ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

С целью анализа внутренней среды компании необходимо выполнить ее функциональный срез. В таблицу 1 сведены результаты этого среза по имиджу компании.

Таблица 1 - Результаты анализа имиджа компании История Журнал Student (1968) - Магазин Virgin Record (1971) - Virgin Vision, Vanson Developments, Virgin Games (1983) - Virgin Atlantic (1984) - Virgin Travel (1985) - Virgin Records America (1987) - Virgin Megastore (1990) - Virgin Publishing (1991) - Virgin Express (1996) - Virgin Trains (1997) - продажа некоторых предприятий и партнерство с различными фирмами с сохранением названия Virgin (1999-2007) Личность руководителя Возможно, Брэнсон никогда не слышал о «пяти силах» Майкла Портера, несмотря на то что книги профессора Гарвардской школы бизнеса вот уже 20 лет включены в обязательное чтение для выпускников школы бизнеса. Если бы он слышал о них, он бы знал, что авиабизнес, рынок колы и рынки финансовых услуг Объединенного Королевства (перечисляем лишь те области, в которых успешно действовала компания Virgin) это книжные примеры областей, где царит экстремальная конкуренция, где труднее всего преуспеть и которых потому следует по возможности избегать. (На вопрос, как стать миллионером, Брэнсон отвечает: вы начинаете как миллиардер, а потом учреждаете авиакомпанию.) Это могло бы лишить нас наиболее яркой и динамичной империи бизнеса, которую когда-либо видел мир. С другой стороны, реакция Брэнсона на слово «невозможно» обычно заключается в том, что он непременно бросается в бой. Возможно, анализ Портера только вдохновил бы его. Брэнсон имеет такой успех, потому что не читает учебников. (Многие приёмы, которые он применил в 60-х годах, сейчас считаются универсальными средствами менеджмента XXI века.) Рекламная известность Чтобы выжить, Virgin Atlantic нужно было выгодно отличаться от лидера. Для этого был предпринят ряд мер: пассажиров бизнес-класса привозили на лимузине прямо в аэропорт, во время полета в Virgin Atlantic делали пассажирам массаж. Постепенно компания стала получать все новые и новые маршруты для полетов. Уже в первый год Virgin Atlantic вышла на самоокупаемость. Забота о персонале - люди делают нашу компанию непохожей на другие; - люди создают и совершенствуют наши услуги; - люди обслуживают клиентов компании и общаются с ними; - люди стоят на защите наших идей и ресурсов; - люди — залог нашего успеха.

 

Продолжение таблицы 1 Социальная ответственность перед обществом Уникальность бренда Virgin выражена в одном из слоганов компании - «отношения на всю жизнь». Как сказал Уилл Уайтхорн, исполнительный директор Virgin и давнишний коллега Брэнсона: «Мы и Virgin знаем, что значит бренд, и когда ставим имя на товар, мы тем самым даем обещание. Это обещание, которое мы всегда держали и будем держать впредь. Конечно, обещание труднее выполнить, чем дать, но тут уж нет никакой секретной формулы. Virgin твердо держится своих принципов и держит свои обещания». В последние годы Брэнсон много размышляет над тем, что поддерживает бренд Virgin. Он уверен, что репутация компании основана на пяти «китах»: деньги, качество, надежность, нововведения и неопределимое, но тем не менее очевидное желание развлекаться. (Другая, более остроумная версия того, что есть ценности бренда Virgin: искренний и забавный современный и отличный от других, защитник интересов покупателей, первоклассный по цене бизнескласса). Это основные качества бренда, используемые Virgin при разработке новых деловых предложений. Управление организацией Бизнес должен быть забавой. Это лучший способ заинтересовать и удержать хороших сотрудников, к тому же вам не придётся им переплачивать. Техника управления людьми по Брэнсону позволяет извлечь следующие уроки. 1. Игра стоит свеч. Работа в Virgin совсем не так скучна, как, возможно, в других компаниях. По крайней мере, Брэнсон хочет, чтобы его люди в это верили, и он верит сам. 2. Дайте служащим свободу. Брэнсон всегда окружал себя талантливыми людьми и давал им свободу творчества. Со временем они вознаградили его за доверие поразительными результатами. 3. Поощряйте неформальный стиль общения — для любого сотрудника Virgin глава и основной держатель акций компании Брэнсон является «просто Ричардом». 4. Энтузиазм заразителен. Воодушевляя своих сотрудников, Брэнсон получает от них отдачу в виде повышения объемов продаж и прибыли. 5. Сделайте бизнес приключением. Неотъемлемой частью бренда Virgin для его сотрудников является возможность участия в увлекательном приключении длиной в жизнь. Отсюда вытекают следующие принципы управления: - готовность идти на риск; - противопоставление лидеру; - диверсификация; - нацеленность на потребителя; - уважительное отношение к сотрудникам; - скандальный маркетинг; - нестандартные бизнес-идеи; - быстрота действий. Фирменный стиль Никогда раньше отдельная марка не охватывала столь успешно такой разнообразной сферы товаров и услуг. Характерный красный с белым логотип Virgin является универсальным брендом.

 

Требования к новым товарам (услугам).

В компании Virgin любое новое изделие или услуга должны отвечать следующим требованиям:

- обладать высоким качеством;

- быть инновационными;

- являться разумным вложением денег покупателя;

- быть вызовом по отношению к существующим альтернативам;

- приносить прибыль;

- быть в какой-то степени забавным.

Стратегия ведения бизнеса.

Успех бренда Virgin во многом зависит от выбранной Брэнсоном стратегии ведения бизнеса, включающей в себя следующие аспекты.

1.Готовность идти на риск. Причем не только в бизнесе. Брэнсону принадлежит рекорд самого быстрого преодоления Атлантического океана, установление которого было связано со значительным риском для жизни. Ведь океан преодолевался на катере. Не меньший риск представляли предпринятые им неоднократные попытки полета на воздушном шаре вокруг Земли. Не раз только чудо спасало его от казавшейся неминуемой гибели. Вся Англия и остальной мир следили за его экстремальными спортивными достижениями. К тому же это приносило немалую дополнительную известность брэнду Virgin.

2. Противопоставление лидеру. Все компании Virgin не являются лидерами в своей отрасли. Они, наоборот противопоставляются друг другу. Например, на рынке авиаперевозок Великобритании компании-монстру British Airways, где все как один сотрудники ходят в строгих костюмах, противопоставляется сумасбродная Virgin Atlantic, несущая с собой веселье и клоунаду. На рынке мобильной связи Vodafone^ противопоставляется Virgin Mobile. От Virgin уже ждут чего-то особенного. Она именно та компания, которая в глазах общественности является Давидом, бросившим вызов Галиафу.

3. Диверсификация. Брэнд Virgin распространяется на самые разнообразные области бизнеса. Благодаря этому можно не только получить необходимые в трудную минуту ресурсы для поддержки бизнеса, оказавшегося в тяжелом положении, но и перегруппировать силы для выхода из него с минимальными потерями.

4.Нацеленность на потребителя. Важной составляющей Virgin является забота об интересах потребителя, ставшая знаменем группы компаний, возглавляемых Брэнсоном. Как правило, именно это провозглашаемое Virgin обстоятельство становится основным стержнем, вокруг которого разворачивается борьба с конкурентами. Этот выигрышный для Virgin момент во многих случаях обеспечивает ей конкурентное преимущество.

5. Отношение к сотрудникам. В основе брэнда Virgin признание значительной роли, которая принадлежит работнику, уважительное отношение к нему. В компании ликвидируются не только внешние признаки привилегированного положения занимающих более высокое положение, но и происходит отказ от самого принципа иерархической пирамиды власти.

Даже в самые трудные времена компания Брэнсона старалась избежать увольнений сотрудников. Бывали случаи, когда некоторым приходилось уходить в полуоплачиваемые отпуска, но они знали, что, когда пойдут лучше, они вернутся на свое место. Комментируя свое отношение к проблеме увольнений, Брэнсон сравнивал свою компанию с семьей: «Если возникнут трудности, я никогда не прогоню своих детей. Каждому просто достанется немного меньше. Так же следует поступать и на фирме».

Даже теперь, когда компания разрослась до гигантских размеров, Брэнсон ежегодно организует в собственном доме серию приемов для своих сотрудников. При этом нет никаких различий по занимаемым должностям.

Установленная в компании власть знаний и умений, а не власть занимаемой должности, демонтаж традиционной пирамиды власти позволяет по-иному, более продуктивно организовывать производственный процесс, в котором каждый перестает себя чувствовать пешкой в чужой игре. Его труд становится значимым и уважаемым. В демонтаже иерархической пирамиды власти Брэнсон оказался впереди многих. Позднее глубокий смысл, а главное эффективность этого нового организационного подхода, поймут многие.

6. Скандальный маркетинг. Запуская в производство свой газированный напиток Virgin Cola, Брэнсон приехал в Таймс-сквер на танке и несколько раз выстрелил по рекламному щиту потенциального конкурента Cola-Cola. А рекламируя в Лондоне мобильные телефоны Virgin Mobile, он поднялся вверх на строительном кране, полностью разделся и в голом виде полчаса размахивал перед толпой новеньким телефоном.

7. Нестандартные бизнес-идеи. Брэнсон отыскивает новые возможности там, где их не видит никто другой, определяет пути достижения целей, за которыми, на первый взгляд, только дерзость и авантюризм. А на самом деле за этим тщательно выверенный расчет, базирующийся на точном анализе сложившегося положения.

8. Быстрота действий. Решения принимаются Брэнсоном практически молниеносно. Скорость, с которой он их принимает, поражает многих, но она позволяет получать, порой, значительное преимущество перед конкурентом. Так однажды, во время визита на конкурирующую фирму, случайно узнав о том, что она собирается заключить контракт с многообещающим певцом, он добился, чтобы контракт с певцом был заключен его компанией.

Быстрота реакции и эффективность принимаемых решений позволяет Брэнсону раньше своих менее поворотливых конкурентов выходить на рынки сбыта с новой продукцией, оперативно создавать новые компании, за которыми нередко проникновение Virgin в принципиально новую сферу деятельности.

Стиль управления.

Без счастливых, хорошо обученных и мотивированных коллег, которые работают вместе, Virgin просто не будет Virgin. Главная задача руководства по адаптации персонала

— введение в курс дела новых членов команды. Единый «Путеводитель по компании» используется во всех подразделениях Virgin по всему миру. В руководстве отражен фирменный подход Virgin к работе с персоналом.

Менеджер может заглянуть в «Проводник» для того, чтобы освежить в памяти порядок проведения мероприятий по оценке сотрудников или воспользоваться им в качестве пособия при подготовке обучающих семинаров, тренингов. Рядовые работники также нередко обращаются к этой приятной на ощупь, эмоциональной, яркой книжечке или заходят на красочную страничку корпоративного сайта. Для них «Проводник» играет роль и справочника, в котором можно узнать о правилах компании, и советчика, подсказывающего выход из затруднительной ситуации. В People Carrier содержится множество форм, бланков, удобных для использования шаблонов документов.

«Я счастлив сообщить вам, что не прочитал в своей жизни ни одной книжки по управлению людьми. Наши руководящие принципы: дать людям нужные ресурсы, установить внутренние стандарты работы и не мешать им делать свое дело. Идеи приносят только ваши люди, если вы позволяете им это...» [15].

Корпоративная культура.

Для корпоративной культуры компании Virgin характерен особый дух свободы — интеллектуальной и креативной. Люди могут задавать руководителям «трудные» вопросы

— по поводу развития бизнеса, новых продуктов, идей и рынков (зачем мы это делаем? и почему именно таким образом? и т. п.). Внутри компании практикуется политика «: открытых дверей», которая создает особую атмосферу «сопричастности». Что важно, это была инициатива «сверху» — она исходила от самого Ричарда. Ежеквартально генеральный директор приглашает сотрудников к себе на ланч (он так и называется «Ланч со Стивеном»); чтобы встретиться с топ-менеджером, человеку достаточно подать заявку. За обедом подчиненные обсуждают с руководителем интересующие их темы, получают ответы на «острые» вопросы, предлагают новые идеи, указывают на недостатки.

Психологический климат.

Постепенно эйчары всей группы Virgin сплотились в сообщество единомышленников, "место обитания" которого стал внутренний сайт, выполненный в ярком оригинальном стиле, который вызывает положительные эмоции уже с первого взгляда. Это принесло в рабочий процесс позитивный настрой. Для персонала создан специальный форум, где персонал активно общается между собой, делится секретами успеха, сотрудники задают вопросы и помогают друг другу.

Форум отвечает следующим требованиям:

- доверие друг к другу;

- доверие к руководству;

- открытость, сплоченность;

- feedback.

Используемые технологии.

1. Virgin Trains - поезда для британских железных дорог поставляет французская компания Alstom (British Rail Class 390 Pendolino), бельгийская компания Bombardier Transportation (British Rail Class 221 Super Voyager), британская компания BREL (British Rail Mark 3, British Rail DVT).

2. Virgin Airlines использует самолеты таких компаний как Airbus (Airbus A330, Airbus A340, Airbus A380) и Boeing (Boeing 747, Boeing 787 Dreamliner).

3. Virgin Records использует различное звукозаписывающее оборудование фирм, специализирующихся в этой области (например, система микширования и редактирования под названием Screensound компании SSL).

Таким образом, выполненный анализ внутренней среды компании позволяет сделать следующие выводы.

Комфорт, качество, профессионализм и современные технологи, которые раньше были доступны жителям Европы теперь доступно и в России.

Это одна из немногих компаний, которая заботится о комфортной работе не только с клиентами, но и с персоналом. Чтит культуру, традиции, которые сложились в этой компании, ведь именно от сотрудников зависит качество предоставляемых услуг. Деятельность компании Virgin Group направлена на потребителя, а не на лидерство на рынке. Стиль управления в компании направлен на упрощение процесса управления внутри организации и расширяет возможности персонала. Virgin сотрудничает с различными компаниями, которые поставляют специальную технику для разных отраслей.

Анализ показал, что у компании есть все необходимые ресурсы, для выхода на российский рынок.

Миссия и стратегические цели компании «Virgin Group»

The mission and strategic goals of the company "Virgin Group”

Булгакова Александра Вадимовна, студентка 3 курса направления подготовки «Менеджмент» факультета экономики и управления АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Исходным моментом стратегического управления является миссия компании. Миссия компании определяется для установления смысла ее существования, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также "философии существования" в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием.

Стратегические цели компании понимают как планируемые результаты ее деятельности или конкретное конечное состояние, которого стремится добиться компания.

The starting point of strategic management is the company's mission. The mission of the company is determined to establish a meaning for its existence, its purpose, role and place in a market economy, as well as the "philosophy of existence" in the economic, social and managerial aspects. The mission presented as separate claims, which are a kind of code of the enterprise.

Based on the meaning of new business ideas and defined mission, define strategic goals of the enterprise. Sometimes the process of formulating the mission and goals parallel. The formulation of the strategic goals is also called goal setting.

Strategic goals of the company understand how its results of operations or specific final state, which seeks to achieve the company.

Ключевые слова: стратегические цели, миссия компании, видение компании, внутренний мир компании, выход на российский рынок, эффективное управление рисками, лидирующие позиции среди конкурентов.

Keywords: strategic objectives, the company's mission, the company's vision, the inner world of the company, entering the Russian market, effective risk management, the leading position among the competitors. .

Рассмотрим компанию Virgin Group, представляющую собой сообщество компаний, основанное британским бизнесменом сэром Ричардом Брэнсоном в 1970 году. Сферой деятельности компании являются авиа- и железнодорожные перевозки, организация отдыха и развлечений, телекоммуникаций и медиа, финансов и здравоохранения, а также издание и продажа книг, производство алкогольных и прохладительных напитков, косметики и ювелирных украшений. Всего в группу входят более 200 компаний в 29 странах мира. Но в России этот бренд хорошо известен только тем, кто много путешествует.

Разработка стратегии для компании Virgin Group связана с российским рынком, войти на который крайне сложно. Поэтому для выбора направления и стратегии потребовалось четкое обоснование и глубокий анализ. В результате выбраны три направления, для которых будут разработаны стратегии, - это авиаперевозки,

железнодорожные перевозки и организация работы студии звукозаписи.

Железнодорожные перевозки выбраны в связи с тем, что в России железнодорожный транспорт очень популярен. Так как на рынке существует только одна организация, являющаяся монополистом, качество предоставляемых услуг оставляет желать лучшего. Люди активно пользуются услугами данной компании по причине отсутствия выбора. Компания Virgin Group уже имеет в распоряжении новые поезда, оснащенные по новым современным технологиям. В компании работают профессионалы, которые умеют работать с людьми. Если цены на услуги и будут выше конкурентных, то не намного, городские жители привыкли к комфорту и удобствам, и они будут готовы заплатить за это.

Рынок авиаперевозок в России довольно насыщен. В него можно попасть, но для того, чтобы в нем остаться, необходимо предложить дополнительные уникальные услуги. Экологичное топливо, используемое для заправки самолетов, может только помочь удержаться "на плаву". Уникальные услуги в самолетах доступны только бизнес-классу. В основном список данных услуг не блещет креативностью.

Компания Virgin Group может занять определенную нишу на рынке, предлагая помимо основных совершенно новые услуги в полете. Стилизованные вечеринки в самолете - это совершенно новое и креативное направление, которое может быть внедрено в практику и получить скорейшее развитие на Ьоссийском рынке.

Услугами студий звукозаписи широко пользуются только в крупных российских городах. В провинциальных городах студии открывают в основном индивидуальные предприниматели. Недостатком данного бизнеса является то, что человек оборудует помещение под студию, закупает аппаратуру и нанимает специалиста, который

разбирается только в том, как это работает. Если приходит клиент, у него должны быть вопросы только по технологии записи, на другие вопросы работник ответить не в состоянии. Компания Virgin Group имеет хорошие шансы на создание и развитие

собственных студий звукозаписи в маленьких городах. Во-первых, по данному направлению профессиональный персонал компании может проконсультировать клиента, что может оказаться очень необходимым для принятия решения. Во-вторых, предлагается не одна услуга записи, а комплекс услуг, что для части потенциальных клиентов может оказаться очень важно. В- третьих, в студиях звукозаписи создается уютная атмосфера, клиенты не сильно устают и у них есть место, где они могут привести себя в порядок и продолжить записывать, что может увеличить и число постоянных клиентов, и число заказов. В-четвертых, это качественно оборудованные помещения и сами инструменты. Все это в совокупности создает благоприятную среду для развития данного направления.

При разработке миссии Virgin Group были учтены основные факторы, формирующие образ компании:

- наличие у компании более 200 дочерних предприятий (товары, услуги, развлечения, перевозка пассажиров);

- ориентированность новых дочерних компаний на более низкие цены, что вызывает лояльность потребителей и постепенно позволяет брендам из аутсайдеров превращаться в лидеров;

- использование иронических флешмобов и открытых провокаций;

- экстраординарное качество сервиса;

- возможность получения ценности за деньги;

- внедрение броских инновации в сервисе;

- открытость к новому;

- предложение альтернативы уже существующим продуктам и услугам;

- стремление стать самым уважаемым брендом;

- ответственный подход к людям, с которыми работает компания, и всем действиям;

- не боязнь конкуренции на рынке;

- готовность потерять все, для того, чтобы получить больше.

Анализ перечисленных факторов, позволяет сформулировать миссию компании Virgin Group на российском рынке следующим образом [4].

«Выбрав Нас однажды, Вы захотите повторить свой выбор! Нам

не безразлично качество предоставляемых услуг, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и потребностям современного россиянина, с использованием максимально экологических технологий. Обеспечиваем комфортную и продуктивную работу с нами.

Сегодня, больше чем прежде, компаниям необходимо видение в истинном понимании этого слова. Нужно остановиться, заново оценить перспективу и попытаться увидеть, какое будущее их может ожидать.».

Чтобы определить видение, следует объединить два мира: внутренний мир компании и мир, который его окружает.

Видение компании Virgin Group для Российского рынка заключается в следующем.

«Нам небезразлично качество нашего сервиса. Мы обязуемся делать добро и сохранять то, что нас окружает. Считая ценным любой опыт, обращая внимание на детали, изменяясь и ставя на первое место своих сотрудников, Мы добьемся успеха. Мы не боимся воплощать наши идеи в жизнь, и Мы не остановимся на достигнутом.

Внутренний мир компании Virgin Group состоит из шести принципов, которые отличает ее от конкурентов:

- ответственность;

- качество;

- не навредить;

- развитие;

- влияние;

- успешность.

Virgin Group может позволить себе заявить, что является носителем культуры, и это делает ее победителем. Virgin превращает немыслимое в возможное».

После того, как решена первая задача - сформулирована миссия компании, предполагается определение ее целей как вторая задача стратегического менеджмента [7].

Определение целей организации - это перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их дости-жение в установленное время [12].

Важность стратегических целей можно подчеркнуть еще и в связи с тем, что они позволяют описать стратегические намерения фирмы, занять определенное место в бизнесе.

Применительно к железнодорожным перевозкам стратегическими целями являются:

- выход на российский рынок (через три года 20% клиентов);

- организация бизнес- поездок, туризма (через три года 13 %);

- повышение качества работы и безопасности перевозок (через три года 17% постоянных клиентов );

- привлечение как можно больше клиентов к путешествиям на поездах.

Стратегические цели в сфере авиаперевозок сводятся к следующему:

- выход на российский рынок ( через три года 10 % клиентов);

- организация бизнес- поездок, туризма ( через три года 6 % клиентов);

- укрепление позиций на российском рынке (через три года 8 % постоянных клиентов).

В сфере деятельности студий звукозаписи стратегическими целями являются:

- наладить своевременную подготовку квалифицированного персонала;

- изучение и составление базы клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами);

- удовлетворение потребностей клиентов в услугах превосходного качества;

- занять лидирующие позиции среди конкурентов;

- организовать эффективное управление рисками.

На основе сформулированных стратегических целей для каждого из выбранных направлений бизнеса необходимо выполнить оценку возможностей компании на российском рынке и анализ ее конкурентного состояния.

Список литературы

1. Архипенко А. А. Конкурентная стратегия: как не просчитаться? Критерии выбора и оценки конкурентных стратегий бизнеса // Рос. предпринимательство. - 2009. - № 1, вып. 1. - С. 60-63.

2. Брэнсон Р. К черту все. Берись и делай. Изд-во Юнайтед Пресс, 2006. - 240с.

3. Брэнсон Р. Теряя невинность. Изд-во Контент Медиа, 2007. - 495с.

4. Брэнсон Р. Правила Брэнсона. Изд-во Манн. Иванов и Фербер, 2014. - 192с.

5. Брэнсон Р. Достичь небес. Изд-во Альпина нон фикшн, 2013. - 335с.

6. Захарова Е.Н. Ключевые компетенции как ведущий фактор обеспечения конкурентоспособности АПК региона / Е.Н. Захарова, А. А. Керашев // Вестн. Адыгейского гос. ун-та. Сер. 5. Экономика. - 2009. - № 1

7. Леонов Ю.Е. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения / Ю. Е. Леонов, Ю.

В. Мячин // Вестн. ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. - 2012. - Вып. 1 (52). - С. 289-293.

8. Овчинникова Т.И. Современная концепция маркетингового управления предприятием / Т.И. Овчинникова, Б.С. Борисов // Вестн. ОрелГИЭТ. - 2010. - № 4. - С. 85-89.

9. Севастьянов А.Г. Разработка гибких стратегий как основной аспект конкурентоспособности промышленных корпораций // Предпринимательство. - 2008. - № 7. - С. 122-126.

10. Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. - 2011. - № 2. - С. 85-91.

11. Уманский А.Е. Стратегия как метод управления конкурентоспособностью кредитных учреждений // Экон. науки. - 2008. - № 9 (46). - С. 230-233.

12. Шихабахов Т. А. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / // Экон. науки. - 2012. - № 1 (86). - С. 157-161.

13. Шаталов А.И. Стратегия со-конкуренции на разных этапах развития бизнеса компании "Унция" / А.И. Шаталов, Г.В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 92-98.