Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Ответы на билеты по экзамену управление изменениями.

Билет №1.

Управление изменениями. Основные понятия.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера.

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.2).

- Модель жизненного цикла организации организации (по Л. Грейнеру) Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации: креативность (+ кризис лидерства);· директивное руководство (+ кризис автономии);· делегирование (+ кризис контроля);· координация (+ кризис волокиты);· сотрудничество (+ кризис чего?).

Этап 1: Творчество. Характерные черты: основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо· техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги). общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее· неформальный характер. долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими· (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности. управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным· ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Этап 2: Направленный рост. Характерные черты: наличие функциональной организационной структуры с четко· определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение (или более активное использование) четкой системы учета· и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета· и вырабатывания стандартов качества; коммуникации (формы общения) становятся более формальными· и обезличенными; новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление· и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты: внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур· планирования; найм (или обучение) специального корпоративного персонала для· инициирования программ мониторинга и контроля; Использование процедур тщательного мониторинга капитальных· расходов; функционирование групп разработки новых продуктов как· «индивидуальных центров затрат»; передача прерогатив обработки данных и других подобных· технических функций централизованной структуре; использование возможностей выпуска акций предприятия и участия· в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты: фокус на решение проблем через командное взаимодействие· менеджеров; команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью· решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур); снижение численности корпоративного персонала с его· одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания; внедрение программ образования, повышения квалификации· и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; информационные системы, работающие в режиме реального времени,· внедряются в практику повседневной работы; инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.