Адхократические навыки

Управление новаторством. Поощрение индивидов к новаторству, расширению альтернатив, творческому росту и предложению но­вых идей без лишних затруднений.

Стратегическое управление. Доведение до сведения людей пред­ставления о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.

Управление непрерывным развитием. Ускорение ориентации людей в их производственной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Рыночные навыки

Управление конкурентоспособностью. Поддержка способностей к со­перничеству и агрессивной ориентации на превышение показате­лей деятельности, достигнутых конкурентами.

Стимулирование активности наемных работников. Мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержки их ак­тивности, стремления прилагать дополнительные усилия и жела­ния энергично трудиться.

Управление обслуживанием потребителей. Поддержка ориентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в собственный бизнес и предвосхищение ожиданий потребителей.

Иерархические навыки

Управление развитием культуры. Помощь индивидам в обре­тении ясного представления о том, что их ожидает, каковы куль-

тура и стандарты членства в организации, как им наилучшим об разом настроиться на работу.

Управление системой контроля. Обеспечение уверенности в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга на ходятся на должном уровне и в должном месте, чтобы держать процессы и показатели деятельности под неослабным контролем.

Управление координацией. Усиление координации как внутри организации, так и с внешними единицами бизнеса или менед­жерами, обеспечение разделения информации с теми, кто нахо­дится вне границ организации»¹.

Пример построения профиля управленческих навыков при­веден на рис. 9.1.2².

Рис. 9.1.2. Профиль управленческих навыков лидера

Можно детализировать профиль каждого квадранта, анализи­руя требуемые навыки данной культуры (табл. 9.1.3)³.

¹ См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной куль­
туры. СПб.: Питер, 2001. — С. 169-170.

² Там же. С. 179.
⁵ Там же.

Таблица 9.1.3

Сравнение имеющихся управленческих компетенции с треоу-емыми для данной культуры позволяет сделать вывод о профес­сиональной пригодности и востребованности менеджера, а так­же служит ориентиром его дальнейшего совершенствования.

Таким образом, лидер клановой культуры должен в совершен­стве владеть одой из двух следующих ролей:

¹ Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 182.

453

1) пособник, ориентированный на людей, улаживающий ком фликты и занятый поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;

2) наставник, выражающий участие, понимающий других и проявляющий заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство осно­вано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются сле­дование моральным принципам и преданность делу.

Компанией, представляющей собой яркий образец клановой куль­туры, является корпорация «Сони».

Интересно, что первый творческий проект будущих основателей «Сони», А. Мориты и М. Ибуки, провалился: сверхдешевая рисоварка никак не хотела работать должным образом. Следующим шагом было учреждение Токийской компании телесвязи с целью разработки радио­приемников, способных поразить воображение японцев. Выход на рынок компания Мориты — Ибуки осуществила лишь через несколько лет.

Первая опытная модель магнитофона была приобретена японскими судами, испытывавшими острый дефицит стенографистов. Затем по­следовала целая серия внешне незначительных, но очень важных ус­пехов: покупка на паях с другой электрокомпанией патента на подмаг-ничивание ленты; создание сверхмалого транзистора вместо слишком массивных и самое главное — появление марки «Сони». Усилия были вознаграждены сторицей: буквально через год-два фирма стала пользо­ваться все нарастающей популярностью.

Вот каким постулатом клановой оргкультуры, принесшим извест­ность и деловой успех фирме «Сони», следует в своей деятельности ее основатель А. Морита, автор книги «Сделано в Японии».

«Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.

• Управление межличностными взаимоотношениями

Мы подбираем на должность менеджеров людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием — менеджмент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людь­ми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, облада­ющих такими качествами. Выбраковывать людей из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно.

В Японии, если предприниматель создал компанию, используя ра­бочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей.

Должны существовать взаимное уважение и ощущение, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей.

454

Чтобы укреплять рабочие отношения и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленцами ниж­него звена и допоздна беседую с ними.

Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публику­ем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить на­ших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энер­гичным, растущим работникам надо давать возможность раньше ме­нять работу в рамках компании с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит ра­боту, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых под­чиненные стремятся уйти.

Я давно решил, что мне нужна система, в которой путь к измене­ниям и улучшениям всегда будет открыт. Я убежден, что одна из при­чин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Наша идея зак­лючалась в том, что в основе всего, что мы стараемся делать, стоят люди. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать па завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда пред­ставляется возможность. Компания ничего не достигнет, если взвалит нею умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом.

Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников во­семь предложений за год. Мы не заставляем работников вносить предло­жения, мы серьезно к ним относимся и внедряем в жизнь лучшие из них.

• Управление совершенствованием других

В Японии рабочие, которые длительное время работают вместе, со­здают атмосферу самомотивации и самостимулирования, и именно молодые работники дают реальный импульс тому. Управляющие, зная, что повседневными делами компании занимаются энергичные, полные энтузиазма молодые работники, могут посвятить свое время и силы планированию будущего фирмы... Всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.

Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управ­ляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. Главное, с моей точ­ки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а в том, чтобы выявить причины ошибки. Если человека, который совершил ошиб­ку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания ли­шится всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, до­пустивший ошибку, никогда этого не забудет, и ошибку не повторят другие. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды.

Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им ра-

боту. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое реше ние, почему же во время спада он должен страдать из-за решения ад­министрации взять его на работу? Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вес i и глупых людей к чудесам. Мир бизнеса имеет свои особенности.

* Навыки эффективного менеджмента

Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хоро­шо он может организовать большое число людей и насколько эффектив­но он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, ели вая их в единое целое.

Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, которым ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показа i ь им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с эн­тузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами.

С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепо­стить природные творческие способности людей. Согласно моей кон­цепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать. Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели.

Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются твор­ческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя. Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и говорит "Изобрети что-нибудь", нельзя ожидать успеха.

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к род­ной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работ­ников и акционеров. Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов — и я подчеркиваю это — как бы вы ни были хороши или удач­ливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба нахо­дятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. В несколько более драма­тичной форме можно сказать, что судьба вашего дела фактически находится в руках вашего самого молодого новичка»¹.

Исследования российских предприятий выявили, что для пер­
сонала большинства из них характерно стремление развиваться
именно в направлении клановой культуры, особенно в вопросах
стиля лидерства, связующей сущности организации и управле­
ния наемными работниками. Поэтому для современного россий-
_________________

¹ Морита А. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1993. — С. 97. 456

ского лидера развитие клановых навыков и компетенций пред­ставляется весьма перспективным и просто необходимым для того, чтобы не просто соответствовать культуре, а быть ее активным проводником и пособником.

Другим направлением развития оргкультуры российских пред­приятий является рыночный квадрант, особенно по вопросам стра­тегических целей, важнейших характеристик и критериев успе­ха. Основные компетенции лидера рыночной культуры представ­лены в табл. 9.1.4'.

Таблица 9.1.4

¹ См.: Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 265-273.

457

Наиболее ярко рыночные ценности можно наблюдать в органи за ционной культуре Microsoft, возглавляемой Б. Гейтсом¹.

Корпоративная культура подобна цементу, который скрепляет всю организацию и вносит свой вклад (как положительный, так и от рицательный) в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Корпоративная культура Microsoft обла дает некоторыми примечательными чертами, которые создают рыночные ключевые ценности, способствующие успеху корпорации.

• Ориентация на результат

Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служи щие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее-полезные его особенности. Служащие постоянно пытаются пре­дугадать, «что стал бы делать Билл», но они также говорят, что противоречить ему и победить — это большая честь. Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи — это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно сти­мулирует высокообразованных рабочих, — это чувство гордости за вы­полненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Ат­мосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком по­священная разработке новых программ и высококонкурентная. Рабо­чий день служащих зачастую не нормирован. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, ко­торые недосягаемы, и внушении служащим чувства поражения, кото­рое заставляет их в следующий раз приложить боульшие усилия. Лич­ная ответственность, принятая в компании, усиливается системой от­четности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руко­водителя зарубежной дочерней компании.

Корпоративная культура компании призвана создавать благоприят­ную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Microsoft сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генери­руются конкретными людьми, и компания делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата.

• Дух конкуренции

Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служа­щие чувствуют себя неуверенно, тем не менее в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проиг­рышу. Служащие компании в своей работе в значительной сте­пени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнений. В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напо­минаниями о конкурентных опасностях. Когда продукт уже выпущен, по­лучил восторженные отзывы, цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft'не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше.

¹ www.xelibri.rn 458

По мнению Гейтса, самым большим соперником компании явля­ется она сама: потребители обязательно будут выбирать, оставить ли им уже имеющееся у них программное обеспечение или заменить его новыми, усовершенствованными программами Microsoft. Компания дол­жна гарантировать, что все ее новые продукты намного лучше преды­дущих, в противном случае потребители не будут покупать новые про­граммы.

• Открытость плохим новостям

По утверждению Гейтса, самая важная его работа в качестве ру­ководителя компании — выслушивать плохие новости, задавать резкие и безжалостные вопросы и устанавливать жесткие сроки выполнения заданий. Генеральная задача компании Microsoft — компьютеры на каждой парте и в каждом доме, все до одного оснащенные программным обеспечением Microsoft.

Опираясь на значительный опыт в бизнесе, стратегический анализ и стра­тегическое лидерство, руководитель — лидер рыночной культуры играет в своей культуре следующие роли:

• боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к ре­шению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в кон­курентных ситуациях. Достижение победы — доминирующая цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке, соперничество, жесткие требования к работникам и менеджерам;

• постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятие решений, добивающаяся результатов упорным тру­дом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктив­ность.

В России преимущественно рыночная культура характерна сейчас для банковских структур, строительных компаний, торговых домов и торговых компаний, организаций сферы обслуживания. Рыночные культуры в настоящее время интенсивно развиваются, охватывая все новые сферы деятельности. Поэтому развитие рыночных компетен­ций у современных менеджеров и руководителей весьма перспективно.

Пример из практики

Очень близок к стилю Б. Гейтса стиль управления представителя ком­пании «Адидас» в России и СНГ М. Шенкланда.

Свой стиль лидерства он характеризует как ситуационный, в за­висимости от обстоятельств он может быть и демократическим, и ав­торитарным; многое зависит от компании, опыта и лояльности под­чиненных, состояния экономики страны и т.п.

Без сомнения, он боец, способный трудиться 25 часов в сутки, причем с полной отдачей. Идеалом руководителя он считает человека, справедли­вого с подчиненными, четко ставящего перед ними задачи, умеющего успеш­но мотивировать персонал, действующего в интересах компании, са­момотивирующегося и упорного в работе, лояльного к компании. Ос-

новная черта его лидерства — постоянная неудовлетворенность д<х тигнутыми результатам и поиск путей дальнейшего улучшения рабо ты, новых идей и творческих решений, стратегических решений, но вых инициативных подчиненных, делающих все возможное для решеi мш поставленных им задач. Две черты он не приемлет в российском пер сонале — слабую инициативность и недостаточную способность к вза имодействию, оптимальной поддержке других сотрудников.

Другой аспект — стимулирование активности работников. Рыноч ный лидер, как никакой другой, понимает: чтобы сотрудники труди лись с полной отдачей, они должны хорошо зарабатывать. Поэтому | компании заработная плата выше средней для данного бизнеса, кро ме того, работникам предлагается привлекательный социальный паки Основной критерий оплаты — выполнение сотрудником задач, постам ленных руководством и труднодосягаемых, т.е. подчиненному бросм ется вызов, а он должен с ним справиться.

Главный показатель — реализация, уровень продаж. Заслужить до верие и получить высокую оценку лидера очень сложно. Некоторые сотрудники считают, что их недооценивают, не делегируют достаточ но полномочий, чрезмерно контролируют.

Агрессивная конкурентная среда заставляет вырабатывать и исполь зовать соответствующую бизнес-стратегию. В компании «Адидас» она такова: быть лучшим брендом спортивных товаров в мире, развивая высшее качество и разветвленную розничную сеть, открывая больше фирменных магазинов в самых посещаемых и престижных местах и оборудуя их по самому последнему слову техники. Практика успеш­ных рыночных культур показывает, что побеждать в суровых конку­рентных условиях можно только так и не иначе.

Еще один аспект рыночной борьбы — постоянный мониторинг деятель­ности конкурентов, их достижений, сильных и слабых сторон и осуще ствление мер, направленных на постоянное опережение. Обязательно один раз в год руководитель встречается с представителями дилерской сети ком­пании для обсуждения новых проектов и совместных перспектив.

Регулярно заслушиваются отчеты о продажах, выполнении инди­видуальных планов сотрудников. Собирается любая информация — по­зитивная и негативная, официальная и неофициальная, осуществля­ется постоянный мониторинг персонала по принципу «доверяй, но проверяй». Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкурент­ной борьбы в бизнесе нет мелочей, и на каком-то этапе незначитель­ная оплошность может перерасти в большую проблему.

Еще одним интенсивно развивающимся в определенных сфе­рах деятельности направлением культуры, требующим иных навыков и компетенций, является адхократия. Сейчас адхократические куль­туры преобладают в консалтинге, 7Т-компаниях, PR-компаниях, студиях дизайна и рекламы, рекрутинговых фирмах, маркетинго­вых компаниях, шоу-бизнесе, инвестиционных банках и компаниях.

Навыки управленческой компетентности лидера адхократи-ческой культуры приведены в табл. 9.1.5.

460

Таблица 9.1.5

Лидер адхократической культуры играет две роли:

• новатор. Личность талантливая и созидательная, способ­ная предвидеть изменения. Лидерство основано на пред­видении лучшего будущего и поддержке в этом других. Активно поощряется новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям;

• провидец. Личность, ориентированная на будущее, озабочен­ная направлением, в котором движется организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятность успе­ха. Признаки этого стиля — стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

¹ Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. - С. 281-289.

461

Пример из практики

Пример лидера адхократической культуры — генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций Pro-Vision Communications В. Ви ноградов. По его мнению, компания должна выполнять следующие задачи.

• Управление непрерывным развитием

Название компании — это отражение нашего представления о смысле-профессии специалиста по связям с общественностью, профессионал i. ное видение в области маркетинговых коммуникаций.

Это отражено и в названии газеты, издающейся компанией, — «Про видец», т.е. человек, обладающий профессиональным видением, — и в девизе компании «Предвидим будущее, творя настоящее».

Главный принцип культуры компании — абсолютная открытость новым идеям каждого сотрудника. При этом обсуждение идей ни в коем случае не носит характера полемики с руководством, это диалог, основанный на обоюдном уважении профессиональных качеств каждого сотрудника.

• Управление новаторством

Поощрение творчества и создание всех условий для профессионал!, ного роста сотрудников является для компании важнейшим приори тетом. Это выражается и в применении особой схемы управления ком­панией, и в использовании новейших технологий для организации работы, и в создании особой атмосферы внутри коллектива.

Схема управления строится на трех принципах: максимальное упро­щение иерархической структуры, вовлечение сотрудников в деятельность не только в своей сфере, но и в смежных областях, правило «15 минут» (официально сотрудник может тратить на личные дела 15 минут в день; при этом все наиболее креативные идеи возникают обычно в этот ко­роткий промежуток времени). Чтобы творческий потенциал работал на компанию, каждый сотрудник имеет возможность донести идею до ру­ководителя, чему способствует упрощенная иерархическая структура. А чтобы идеи охватывали максимально широкую область деятельности, необходимо, чтобы сотрудники были в курсе текущих задач не только своего отдела, но и смежных по роду деятельности.

Разумеется, интересные идеи и новые решения поощряются в ком­пании как на уровне повышения статуса и должности сотрудника, так и на уровне финансового стимулирования.

Использование самых современных технологий для организации рабо­чего процесса на основе единой системы Интернет позволяет существен­но повысить уровень коммуникации внутри компании, обеспечивает эффективное управление ресурсами. Работая надданным проектом, тех­нические специалисты приняли во внимание разнообразие специфи­ческих требований всех сотрудников компании — руководителей, ме­неджеров по работе с клиентами, медиаменеджеров, специалистов по мониторингу и анализу СМИ, менеджеров по финансам и т.д. Систе­ма полностью интегрирована с программными продуктами, использу­емыми в компании.

Создания особой творческой атмосферы в компании можно добить­ся в том случае, если каждый сотрудник ощущает свою причастность к выработке и реализации идей. В компании Pro-Vision креативную идею

462

разрабатывает не отдельное подразделение, а так называемый анали­тический совет. Состав совета определяет менеджер, отвечающий за проект, который может привлечь к участию сотрудника из любого от­дела, если тот выразил согласие и проявил способность к творческому мышлению. В итоге все идеи собираются воедино, и ни одно интересное решение не остается без внимания.

Для каждого сотрудника успех компании — это удовлетворение от реализованных проектов, признание со стороны заказчика и, разуме­ется, прибыль.

• Стратегическое управление

Система аттестации компании призвана учесть профессиональное развитие каждого сотрудника. Для достижения оптимальной объектив-i юсти в оценке таких непростых категорий, как творческий подход и т.п., используется трехступенчатая система баллов, при которой все пара­метры оценивают руководитель, один из сотрудников агентства и сам аттестуемый. В итоге делается вывод о степени совпадения представ­ления компании о человеке и уровне его профессионализма с его внут­ренней самооценкой. Выводы, которые делаются по итогам аттестации призваны прежде всего, помочь каждому увидеть пути развития в ком­пании, а вовсе не для указания на недостатки в работе. Поэтому и бе­седы при аттестации ведутся сугубо индивидуально, а результаты яв­ляются конфиденциальной информацией.

В России новаторство присуще большинству компаний, ра­ботающих на нашем рынке.

Четвертый вид организационной культуры — иерархический — в России давно известен и популярен.

Навыки лидера иерархической культуры приведены в табл. 9.1.6 '.

Иерархический лидер ассоциируется с бюрократом (от фр. bureau — канцелярия и греч. kratos — власть). Бюрократия означает четкую структуру, ясное распределение обязанностей, обязательные для всех правила, сроки, регламенты, т.е. порядок. Бюрократия превращает­ся в зло, когда ее основные требования доведены до абсурда.

В разумных дозах бюрократия делает жизнь стабильной и пред­сказуемой. Лидер в такой культуре играет две роли:

• инструктор, отслеживающий детали и знающий дело; тех­нический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряет документирование и информационный менеджмент;

• координатор, заслуживающий доверие, поддерживающий структуру и рабочий поток. Занимается инжинирингом по ситуации, управлением календарными графиками, распре­делением назначений, размещением ресурсов и т.д. Активно поощряет стабильность и контроль.

1 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 292.

463

Иерархическими по своей культуре являются государственные и правительственные организации, административные структуры, армия, органы правопорядка, научно-исследовательские и учебные институты, крупные государственные унитарные предприятия, ум реждения здравоохранения, страховые компании, некоторые банки

Таблица 9.1.в

Тендерные аспекты лидерства

Очень редко основателем компании и ее организационной культуры является женщина.

К сожалению, существуют различия в оценке деятельности ли­деров-мужчин и лидеров-женщин. Если женщина практикует сте-

464

реотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину, использующего такой же стиль. Это прояв-ияется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины¹.

Результаты исследований мужчин и женщин в качестве ру­ководителей, принимающих решения, позволяют сделать следу­ющие выводы².

1. В ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины-руководители чаще прибегают к мерам морального и психологи­ческого воздействия, а мужчины — к административным мерам. Женщины, как правило, оправдывают своих подчиненных, склонны к более подробному обоснованию своих решений и поступков; мужчины лаконичны и сдержанны.

2. Женщины более чутко и внимательно относятся к людям, почти всегда допускают мирный исход конфликтов, в ходе приня­тия решений в отличие от мужчин склонны к колебаниям; для мужчин характерен «синдром могущественности»: «Я все могу сде­лать, стоит только захотеть».

3. Женщины чаще опираются на ситуативное управление (вклю­чают в собственные суждения другие точки зрения и учитывают мысли и чувства окружающих), соответствующее внешнему (экстер-нальному) локусу контроля.

4. Для женщин характерны неуверенность в своих способнос­тях, неуравновешенность, стремление отложить реализацию на­мерений на неопределенный срок, тревожность, внимание к де­талям и мелочам, подозрительность, конформность (зависимость) и вербальная агрессивность. Они не считают свои усилия и дей­ствия определяющим фактором; мужчины более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении цели, склонны к са­моанализу и независимости, воспринимают действительность в «крупном плане»; тревожность при принятии решений свя­зана с осторожностью.

5. Действия женщин-руководителей чаще направлены на пе­рестройку отношений, а действия мужчин — на перестройку правил и норм.

6. У более опытных руководителей (стаж работы в должнос­ти руководителя более 10 лет) — и мужчин, и женщин — готов­ность к принятию решений в условиях риска ниже, чем у работ-

¹ Aronson Е., WilsonT.D., Akert R.M. Social Psychology. — 3rded. — N.Y., Prentice Hall, 1999.

См.: Комаров Е.И. Тендерный менеджмент // Управление персоналом. — 2001.-№11-12. -С. 49-53.

465

ников с меньшим стажем работы. Женщины выбирают более оо торожные стратегии; мужчины склонны при принятии решении к более высокой степени риска, что обусловлено их большей ai рессивностью, независимостью в действиях, более выраженной потребностью в преобладании, самоутверждении.

У женщин риск положительно коррелирует с самоуспешнос­тью, а отрицательно — с ответственностью; у мужчин риск по ложительно коррелирует с социальной и эмоциональной стабиль ностью и значимо отрицательно — с активностью, ответственно стью и стремлением к доминированию. При этом у мужчин о возрастом готовность принимать решения в условиях риска сни­жается, у женщин же такой закономерности не отмечено. Правда, у женщин готовность к риску при принятии решения реализу ется при более определенных условиях, чем у мужчин, в част­ности, с ростом нервного напряжения, в условиях стресса и при переживании чувства разочарования. Вообще у руководителей готовность к риску проявляется сильнее в условиях группы (диада, триада руководителей или заместителей), но в большей степени это присуще женщинам.

7. Женщины-руководители независимо от возраста предпо­читают принимать «осторожные» и «уравновешенные» решения; у мужчин-руководителей с возрастом отмечается некоторая тен­денция к переходу от импульсивных решений к «уравнове­шенным».

По мнению У. Найссера¹, образование позволяет человеку уви­деть больше альтернативных возможностей действия, принимать более оригинальные и самостоятельные решения.

Исследования показывают, что чем выше уровень образования руководителей (как женщин, так и мужчин), тем более уравнове­шенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок.

В целом можно сделать вывод, что влияние уровня образо­вания, а также возраста руководителей на типы принимаемых ими решений направлено «от краев к центру» шкалы, благода­ря чему крайности в решениях преодолеваются. Разумеется, каков бы ни был уровень образования руководителя (мужчи­ны или женщины), всегда надо учитывать своеобразие его мыш­ления и индивидуальный стиль.

Трудно однозначно определить и тип культуры, характерный для лидера-женщины и лидера-мужчины, хотя по отдельным параметрам

¹ Найссер У. Познание и реальность. — М.: Прогресс, 1981. 466

можно заключить, что наиболее успешно личные особенности ли­дера-женщины будут проявлять себя в клановой культуре, а лиде­ра-мужчины — в иерархической и рыночной культурах.