Прогнозирование в организации

Прогнозирование - это своего рода умение предвидеть изменение ситуации в будущем. Так как каждое решение-это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения. Любое управление требует научного предвидения в форме прогноза или плана.

Научное предвидение - это опережающее отображение действительности, основанное на познании законов природы, общества и мышления. Научное предвидение может иметь форму предсказания, которому присущ описательный характер, когда указываются необходимые действия для достижения цели. Формой предсказания является прогноз, т.е. научное исследование, направленное на определение перспектив развития явления.

Прогнозирование является одним из основных элементов управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие условия и возможные события. Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обоснованно он выбран, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность.

3.3 Формы планирования

В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

-перспективное планирование (прогнозирование);

-среднесрочное планирование;

-текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратеги­ческие цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и пред­отвращение ошибочных действий которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Критерием эффективности планирования выступает степень использования плана в реальной хозяйственной жизни как руководства к действию, степень соответствия плана реальным условиям. Поэтому в настоящее время планирование фирмы представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему, с учётом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы и условиях её деятельности.

3.4 Организация стратегического планирования

В современных условиях все большее внимание уделяется развитию перспективного планирования как инструмента централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10- 12 лет), предусматривает разработку общих ориентиров деятельности фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в рыночных условиях крайне неопределена, перспективное планирование не может ориенти­ровать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которыe уже содержат не только качественные харак­теристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизи­рованные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое пла­нирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем про­граммы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегический план, с одной стороны, сориентирован на отдалённую перспективу. А с другой – должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1- Схема стратегического планирования

Первостепенной целью организации является формулирование ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели организации устанавливаются в соответствии с принятой миссией, на основе существующих в организации ценностей, традиций, установок, на которые сориентировано высшее руководство. Требования к целям: конкретность и точность (выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство может выдать каждому работнику конкретное, выраженное в цифрах задание, что упрощает систему контроля, кроме того, в любой момент времени можно определить, насколько успешно работает организация в целом); ориентация целей во времени ( в среднем планируют на период 3-5 лет); достижимость целей( цели должны быть реальными). Примерный перечень целей организации: прибыльность - объём прибыли, доход, размер дивидендов; рынки - доля рынка, объём продаж, рыночная ниша; производительность труда; продукция – объём продаж, новые изделия; производственные мощности; исследования и внедрение новинок; изменения в структуре организации; кадры – численность, состав; социальная программа.

Анализ внешней среды представляет процесс исследования внешних по отношению к организации факторов (экономических; политических; рыночных – состояние рынков сбыта, острота конкуренции, жизненные циклы товаров; технологических; международных; факторов конкуренции – анализ конкурентов фирмы; факторов социального поведения – настроения в обществе по отношению к бизнесу, защита прав потребителей) для определения возможностей и угроз.

Целью анализа внутренней среды (маркетинга, производства, финансов, кадров, культуры организации) является выявление сильных и слабых сторон организации.

В зависимости от выбранной миссии, разработанных целей, анализа среды формулируются стратегии (как правило, несколько). Выделяют 4 основных типа стратегий: ограниченного роста, роста, сокращения и сочетание нескольких стратегий.

Затем существующие альтернативы выбора количественно и качественно оценивают. В зависимости от результатов оценки стратегических альтернатив выбирают ту или иную стратегию.

Реализация стратегического плана предусматривает разработку тактических планов, в которых конкретизируется стратегия организации.

3.5 Среднесрочное и текущее планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на уста­новленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика и т.д. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения с разбивкой по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под­разделений, в частности, программ маркетинга, пла­нов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техни­ческому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их мате­риальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их ис­пользовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в де­нежных единицах. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы произ­водства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все сто­роны ее деятельности и базируется на оперативных планах подразделений, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

3.6 Принципы планирования.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Рассмотрим принципы планирования.

Принцип единства означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и

интеграции действий служб и подразделений организации. Взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Он означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, независимо от должности и выполняемой им функции, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решения проблемы. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации, занимаясь планированием, они развивают себя как личность. Также планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и т.д. Принцип касается, прежде всего, планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, - частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы в соответствии с внешними условиями и соответствующее исправление и уточнение планов.

Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или "надбавок на безопасность", которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности. Однако резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными, в то же время слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

Тема 4. Мотивация

4.1. Понятие и содержание мотивации.

4.2. Основные категории мотивации.

4.3. Содержательные теории мотивации.

4.4. Процессуальные теории мотивации.

4.1 Понятие и содержание мотивации

Хороший руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен не только координировать работу, но и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. Стадии процесса мотивации представлены на рисунке 4.1.

Первая стадия процесса мотивации – возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направлений) деятельности. Человек определяет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвёртая стадия – выполнение действий, т. е выполнение какой – либо работы.

Пятая стадия – получение вознаграждения. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемую для него вещь.

Рисунок 4.1 - Процесс мотивации

4.2 Основные категории мотивации.

Чтобы понять смысл теорий мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе

своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как

средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например,

если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная как предполагалось. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником данной службы. А удовлетворить аналогичную потребность какого-то другого – означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

В ходе анализа проблем мотивации необходимо ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же

рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ

обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.