Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

ЛЕКЦИЯ 14

ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Методы деловой оценки персонала

Отбор персонала

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

 

 

Методы деловой оценки персонала

 

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оцен­ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче­ния, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое опи­сание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Методы оценки персонала

 

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольные уст­ные или письмен­ные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, лич­ностные черты и другие качества работника
	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации {принятие ответственного решения, разре­шение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
	Метод альтернатив­ных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже от­мечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбо­ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отве­чающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало глав­нейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество люд­ских ресурсов во многом определяет возможности и эффектив­ность последующего использования, но в прошлом ограничива­лись оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным мето­дам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прош­лом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадро­вых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводи­ли к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной ра­бочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и ис­точниках информации. Осуществляется поэтапный отбор канди­датур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыка­ми. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая сис­тема проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США по­казал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услу­гами центров оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должнос­ти специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходи­мую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаю­щих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой служ­бой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заклю­чения кадровых служб и данных различных прове-рок и ис­пытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун­кциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые со­временные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключи­тельном этапах. Им принадлежит решающее слово при установ­лении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функ­циях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязан­ностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из зара­нее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фир­мах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потен­циале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимает­ся в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на са­мой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с уче­том принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в круп­ных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подго­товки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходи­мости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринима­ют серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, по­вышению их квалификации и практической подготовке к воспита­нию у них большей ответственности. Однако при этом в органи­зации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необхо­димым замещение должностей руководителей и специалистов про­водить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кан­дидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вы­шестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уров­ня на другой или с работы функционального характера на долж­ность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с од­нородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношени­ями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые реше­ния не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые мож­но сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются дей­ствительно необходимыми для данной должности, а какими при не­обходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для испол­нения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обя­зательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые мож­но приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В от­ношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо огра­ничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет вы­полнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на не­дооценке общего потенциала работника и квалификации, на кото­рую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматрива­ется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руко­водителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и лич­ностными характеристиками ее членов, сформулировав соответ­ствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов ру­ководства также обусловливают специфические черты, необходи­мые кандидатам на должность.

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления с помощью оценки деловых и личностных ка­честв кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учи­тывают систему деловых и личностных характеристик, охватыва­ющих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчи­нять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной де­ятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и тре­бовательность к соблюдению дисциплины другими.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных ос­нов управления производством; знание передовых методов руко­водства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково­дящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо­собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо­брать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно фор­мулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рациона­лизаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консервато­ров, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и ре­ши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добро­совестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, оба­ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внеш­него вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конк­ретной должности и организации, и добав-ляются к ним специ­фические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для опреде­ления требований к кандидатам на ту или иную должность, сле­дует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению на­личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте­пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера ис­пользуют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персона­ла приведены в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Методы оценки и отбора персонала

 

Условные обозначения:

«++» - наиболее эффективный метод;

«+» - часто применяемый метод.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по пер­соналу входят:

• выбор критериев отбора;

• утверждение критериев отбора;

• отборочная беседа;

• работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

• беседа по поводу принятия на работу;

• тестирование;

• окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ро­вье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик со­трудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обя­занностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях рабо­тодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной орга­низации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника яв­ляется его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента явля­ется его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отно­шении преуспевающих работников, занятых в организации. Слиш­ком молодые и старые по возрасту работники должны подвергать­ся тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов явля­ется тестирование заявителей в условиях, максимально приближен­ных к рабочим. Для доказательства соответствия работника усло­виям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказа­тельства такого соответствия:

* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого ка­чества выполнения данной работы;

* с помощью теста нужно измерить только один из таких по­казателей;

* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответству­ющие отдельным важным элементам стиля работы. Качество вы­полняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по най­му принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предполо­жим, что страховой агент становится опытным, умелым работни­ком через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки срав­ниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использо­ваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретше­го опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответ­ствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

 

Контрольные вопросы

 

1. Что такое деловая оценка персонала?

2. Какие виды деловой оценки персонала вам известны?

3. Раскройте содержание важнейших методов оценки управленческого персонала?

4. Что такое отбор персонала?

5. Приведите пример формулировки требований к кандидату на за­мещение вакантной должности со стороны работодателя?