Модель культуры Ч. Хэнди

Ч. Хэнди в 1985 г. предложил другой подход для определения культуры, основанный на понятиях власти, роли, задачи иличности.

Культура власти. Культуру власти можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях (сделки с недвижимостью, торговля). Схематически структуру, соответствующую такому типу власти, можно представить в виде паутины (рис. 2).

Р и с. 2. Культура власти

Власть и влияние распределяются от центра к периферии. Власть исходит лучами из центра, а влияние распространяется в виде волн. Контроль осуществляется централизованно специальными людьми при невысокой степени бюрократизма. Организации с таким типом культуры быстро реагируют на изменения извне, но эффективность зависит от центра. Основу власти составляет власть ресурсов. Такие культуры опираются на отдельные личности. Выполнение заданий оценивается по результатам, к средствам относятся терпимо.

Основным недостатком такой культуры является её чрезмерная жесткость. Успех порой сопровождается низкой моралью и высокой текучестью кадров, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции. Чтобы быть эффективным в рамках культуры власти люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой и не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других.

Культура роли. Олицетворением этой культуры является классическая форма организации (бюрократия), которую можно представить в виде храма (рис. 3).

Р и с . 3. Культура роли

Для этой культуры характерна строгая специализация различных подразделений организации. Основным источником власти является власть положения, к личной власти относятся с неодобрением, власть специалиста поддерживают только в совокупности с соответствующим положением. Влияние осуществляется с помощью методик, процедур, правил. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Эта культура хорошо работает в стабильной обстановке, но плохо адаптируется к внешним изменениям. Она недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Отдельному служащему культура роли дает чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом. Но не для тех, кто стремиться к самоконтролю.

В такой культуре хорошо работается менеджерам, предпочитающим безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект и работу. Соответствующий ей образ можно представить в виде сетки (рис. 4). Власть и влияние расположены в узлах сетки.

Основной акцент в этой культуре ставится на выполнение работы. Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне. Влияние базируется на власти специалиста. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности, быстро реагирует на изменения, так как каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов. Повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в данной культуре.

Хорошо работает в благоприятных условиях. При ограниченных ресурсах культура задачи может перейти в культуру роли или культуру власти.

Основные недостатки культуры задачи связаны с трудностями управления большой подвижной организацией, экономией ресурсов, достижением высокой компетентности. Менеджер в такой культуре должен быть достаточно гибким и уверенно чувствовать себя в нестабильной атмосфере, быть готовым оцениваться по результатам.

Культура личности. Эта культура специфична и, как правило, - это субкультура. В этой культуре личность находится в центре. Организационная структура существует только для обслуживания и помощи личностям внутри неё. Ей соответствует схема «пчелиный рой» (рис. 5).

Для культуры личности невозможны механизмы контроля и иерархии управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, организация «выселить» личность не имеет права. Влияние распределяется поровну, а основной властью, как правило, является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Такую культуру имеют адвокатские конторы, творческие союзы, консультационные фирмы. Организации с таким типом культуры существуют редко, но в каждой организации есть личность, предпочитающая такой тип культуры (как правило, специалисты). Обычно такие люди не признают авторитетов, групповых норм и т.д.

В одной организации могут существовать несколько типов культур, что усложняет жизнь организации. Считается, что культура задачи существует в проектных группах, а культура роли - в функциональных отделах.