Цена упущенных возможностей

Безусловно, наиболее серьезной издержкой и, возможно, самой большой частью айс­берга является цена упущенных возможностей продажи. Если товаров не оказывается в магазине в тот момент, когда покупатель желает их приобрести, продажа не состоится. Но не факт, что наконец прибывшие на ваш склад товары — пусть даже с самой низкой себестоимостью — спасут положение.

Согласно теории поведения, потребитель может заменить один товар другим, но на прак­тике в рамках одного розничного магазина это не всегда возможно. Иногда заменой то­вара вы непреднамеренно способствуете росту продаж ваших конкурентов. В этой части айсберга закупка у иностранных поставщиков для вас невыгодна. Местные поставщики находятся ближе к вашему рынку, и даже если произойдет небольшая задержка в про­изводстве, она совсем не обязательно приведет к несвоевременности или некомплект­ности поставки. А вот из-за задержки в производстве за границей, вероятнее всего, дата

отгрузки будет сорвана; могут потребоваться радикальные меры по осуществлению перевозки товаров авиатранспортом, значительно увеличивающие ваши издержки — те самые, которые не включаются в стандартную розничную цену. Как показывает практика, на доставку от дальневосточного поставщика требуется 8-12 недель, из Великобритании на это же уйдет 4-6 недель и примерно на неделю больше — из Марокко, Португалии, Египта и Восточной Европы.

На рисунке 2.1 изображен айсберг издержек, а также области, в которых поставщики Великобритании могли бы потенциально создать конкурентное преимущество: если из­держки айсберга для поставщика из Великобритании менее существенны, чем для ино­странного поставщика, то логично было бы предположить, что первый может использовать сильные стороны, недоступные второму.

Теория айсберга предлагает несколько возможностей, позволяющих поставщикам с ло­кальных рынков или из близлежащих стран добиться конкурентного преимущества перед более далеким иностранным поставщиком. В определенных обстоятельствах целесо­образнее осуществлять закупки на локальном рынке, то есть — в своей стране.

Однако не сам айсберг, а его размер определяет относительное преимущество: в неко­торых случаях айсберг существует, но его недостаточная глубина не позволяет поставщику из Великобритании воспользоваться им. Чем прочнее отношения между поставщиком и ретейлером в Великобритании, тем менее вероятно появление крупного айсберга, ко­торым может воспользоваться альтернативный поставщик, и наоборот.

Операционные издержки, как правило, представлены двумя основными составляю­щими (Clemens, 1993):

Операционные издержки = издержки координирования + операционный риск.

Издержки координирования связаны с обменом и передачей информации и ее исполь­зованием в процессе принятия решения. В частности, при принятии решений о поиске поставщиков и закупках это информация о товаре, цене, наличии на складе, проектных изменениях, погрузке и т. д.

Операционный риск — издержки, понесенные по причине уклонения других сторон от выполнения своих обязанностей, например в случае просрочек по доставке, низкого ка­чества товара или поставки товара неверного количества, цвета или модели (табл. 2.2).

Источник:Hines, 2005.

Таблица 2.2, Операционные издержки

В литературе по операционным издержкам рассматриваются следующие три вопроса: 1) характер активов; 2) неопределенность; 3) рынки и иерархии (Grover, 2003).

Специфичность активов подразумевает, что они могли быть приобретены для опреде­ленного контракта и не подлежат передаче для осуществления других сделок. Например, поставщик может купить конкретный станок по пошиву одежды для конкретного ретейлера. и вне этого контракта данный станок не имеет никакой или почти никакой ценности.

На практике доводится сталкиваться с двумя типами неопределенности: по причине внешних факторов, например из-за изменений в технологии, вызывающих моральный из­нос оборудования, и неустойчивости спроса (объема и ассортимента), — которые могут быть спровоцированы изменениями тенденций в моде.

Наконец, рынки и иерархии рассматривают: 1) способность рынков координировать спрос и предложение; 2) вопросы управления. Например:

• Разумно ли рынок распределяет ресурсы в части «закупщик — поставщик»?

• Можно ли контролировать эти потоки вне зависимости от того, кто является владель­цем цепочки создания стоимости?

Прежде чем мы приступим к рассмотрению двух вышеозначенных вопросов, необ­ходимо подробнее ознакомиться с понятием «совокупная стоимость владения», так как непосредственно на нее и влияют

операционные издержки закупщика.