Методические указания к выполнению контрольной работы

Администрирование в коммерции

 

 

Методические указания и контрольная работа для студентов направления 100700 «Торговое дело», профиль «Коммерция»

 

Екатеринбург

 

 

Составитель: профессор С.И. Богданов

 

Рецензент: профессор Г.А. Ярин

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Методические указания и контрольные задания имеют целью дать теоретические и практические навыки проведения анализа и совершенствования коммуникационных связей в коммерческой организации для повышения эффективности ее функционирования.

Правильная организация коммуникационного процесса в организации - важнейшая задача администрирования. Если сотрудники коммерческой фирмы не смогут обмениваться информацией в процессе работы, они не смогут формулировать цели, сообща объединятся для их достижения, следовательно, не смогут успешно работать вместе.

Согласно проведенным исследованиям руководители от 50 до 90% всего времени тратят на коммуникации. Несмотря на то, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организации, опросы показали, что 73% американских, 63% английских, 85% японских менеджеров считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Эти опросы свидетельствуют, что неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем. Проделав анализ коммуникационных сетей на примере фирмы можно изучить типы коммуникационных связей и их сравнительную эффективность, методику Н-анализа и М-анализа коммуникационных сетей, получить навык совершенствования коммуникационных сетей в коммерческой организации на примере компании «АРС», применить полученные знания и навыки в практической коммерческой деятельности. Контрольная работа может быть выполнена двумя способами по выбору студента. Первый способ предполагает использование исходных данных, представленных в разделе 3 методических указаний и выполнение контрольной на их основе. Второй вариант предусматривает самостоятельный сбор исходных данных, необходимых для анализа студентом на конкретной действующей организации.

Методические указания к выполнению контрольной работы

Одна из самых распространенных причин кризисов в бизнес - организациях - их плохая организация. Известно, что наряду с такими функциями, как планирование, мотивация и контроль, организация относится к важнейшим функциям администрирования. Нередко на практике функция организации ограничивается распределением обязанностей между работниками аппарата управления фирмой. Однако эффективная организация требует как распределения работ, так и обеспечение взаимодействия. Если коммерческая организация имеет правильную структуру, каждый сотрудник может либо пропустить, либо передать данные, либо обработать надлежащую информацию. Тогда сотрудники фирмы не переделывают работу друг за друга, и в процессе работы не создается узких мест, за исключением тех, которые являются неизбежными. Если структура организации действительно эффективна, то одно подразделение, например, торговый персонал или служащие офиса может действовать как система раннего предупреждения,

для другого подразделения, например производственного или отдела сбыта.

Наиболее распространенный способ изображения структуры фирмы - с помощью иерархической диаграммы, или «дерева», где руководитель является вершиной, от вершины прочерчиваются линии, связывающие его с руководителями подразделений и менеджерами, а от них, в свою очередь, еще больше линий к сотрудникам в самом низу диаграммы (Рис. 1).

Рис. 1. Иерархическая диаграмма, представляющая структуру фирмы

Однако довольно часто, особенно если принимать во внимание неформальные отношения между людьми, реальная структура фирмы не похожа на перевернутое дерево. Если проанализировать функционирование фирм, особенно малых (которые составляют более 70% общего числа негосударственных предприятий в Свердловской области и примерно столько же во многих зарубежных странах), то можно видеть, что структура коммуникаций большинства неэффективно работающих фирм представлена в основном двумя диаграммами - круговой и крестовой (Рис.2).

Крестовая структура, где все решения проходят через руководителя фирмы (или руководителя любого ее структурного подразделения), расположенного как бы в центре креста, менее эффективна, чем иерархическая. Она неустойчива к трудным ситуациям и может стать абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-либо причине отсутствует. Централизация в информационной сети, характерная для структуры типа «крест» («штурвал»), способствует быстрому выполнению заданий (особенно простых), но при этом высок уровень ошибок, в силу слабой коммуникации в цепи обратной связи.

Рис. 2. Круговая и крестовая диаграммы, представляющие коммуникационную структуру управления фирмами

Круговая структура еще менее эффективная, поскольку она более восприимчива к трудностям и может прекратить функционирование из-за отсутствия одного любого из ключевых сотрудников. Положительным качеством такой структуры является высокая независимость сотрудников, способствующая большой удовлетворенности их своей работой. Такая структура группы с низкой централизацией может эффективно использоваться при проведении совещаний или решении конкретных сложных ситуаций, требующих активизации усилий участников (проведение «мозговых атак» и пр.), но совершенно неэффективна в качестве организационной структуры управления фирмой.

В противоположность этому звездчатая диаграмма, с множеством перекрещивающихся связей, гораздо, эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям внешней и внутренней среды бизнеса (см. рис.3).

При отсутствии распределения обязанностей или неразвитой системе коммуникационных связей между сотрудниками многие малые фирмы могут иметь форму «круга» или форму «креста». Это положение справедливо также и для отдельных подразделений внутри коммерческих организаций.

Большинство растущих малых предприятий принимают форму, похожую в той или иной степени на иерархическую организационную структуру. Однако, им следует перестраивать свою коммуникационную структуру, в звездчатую, если они действительно хотят достичь значительных размеров и обеспечить успех в своей деятельности на рынке.

Рис. 3. Звездчатая диаграмма коммуникационной структуры управле­ния фирмой.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. В зависимости от того, как построены коммуникационные потоки для группы определенной численности, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности.

Таблица 1. Характеристики коммуникационных сетей.

 

 

При анализе формирования эффективных коммуникационных сетей в организациях следует иметь в виду не только типы групповых коммуникационных связей, создаваемых в фирме, но и проблему индивидуальных коммуникационных ролей, которые играют отдельные их члены. Эти роли могут оказывать существенное влияние на эффективность достижения организационных целей. Теория коммуникации выделяет четыре основные вида коммуникационных ролей (Рис. 4).

Рис. 4. Коммуникационные роли сотрудников бизнес – организации.

«Сторож» - сотрудник, регулирующий потоки сообщений, идущих по данному каналу. Например, секретарь руководителя фирмы (Рис. 4а).

«Связной» - сотрудник, связывающий на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни к одной (Рис. 46).

«Лидер мнения» - лицо в организации, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов организации в желаемом направлении (Рис. 4в).

«Космополит» - сотрудник, чаще, чем остальные взаимодействующий с внешней средой фирмы (Рис. 4г). Например, продавец, коммивояжер и т.п.

Одна из «сторожевых» функций состоит в уменьшении информационных перегрузок. «Сторож» регулирует потоки сообщений, отсеивает маловажные и передает более важные, способствует снижению информационных перегрузок у руководителей. Другая «сторожевая» функция состоит в создании препятствий для прохождения информации, она функционирует подобно коммуникационным вентилям. Наглядно негативную роль такого «вентиля» можно проиллюстрировать на примере трех типов организационный структур, ранжированных по степени эффективности коммуникационных связей и управления (Рис. 5).

Рис. 5. Три типа структур по степени эффективности коммуникаци­онных связей и управления.

«Связные» играют квазисвязную роль. Не являясь членами той или иной группы, они размещаются на пересечении информационных потоков в организации (их еще называют «мостиками Файоля»). «Связные» являются цементом, скрепляющим структурные «кирпичи» организации: при удалении

«связных» система начинает распадаться на изолированные группы. Роль «связного» имеет важное практическое значение, поскольку «связной», безусловно, является центральной фигурой, обеспечивающей эффективное функционирование межличностной сети организации. «Связные» занимают стратегические позиции в организации. Они могут либо ускорять обмен сообщениями, либо быть узким местом. Роли «связных», видимо, должны быть введены в организации формальным образом, если они не возникают спонтанно.

«Лидеры мнения» приобретают влиятельное положение, оказывая ценные, хотя и редкие услуги своей организации. Следование нормам организации «лидера мнения» является ценной услугой организации, поскольку он служит живым примером правильного поведения для своих последователей. В большинстве организаций лидерство мнения характерно не только для высших управляющих. Например, на рис. 6 видно, что струдник № 1 (президент компании) оказывает влияние как «лидер мнения» меньшее, чем сотрудник № 3 и 4. Хотторнские исследования ясно показали, что неформальные лидеры оказывают весьма сильное влияние на производительность труда членов рабочей группы, хотя с точки зрения иерархии эти лидеры занимали те же должности, что и рядовые работники.

Рис. 6. Социограмма двух групп работников с двумя типами «лидеров мнения».

Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Применяя анализ коммуникационных сетей для решения этой проблемы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети. Предположим, например, что изображенная на рис. 7. сеть состоит из пяти сотрудников организации, каждый из которых обладает определенной релевантной информацией. Но кто же из них должен принимать решение?

 

 

 

Рис. 7. Пример коммуникационной сети.

На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящемся в центре сети. Для определения индивида, находящегося в центре сети произведем следующие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

для А АБ = 1, АС = 1, АД = 2, АЕ = 3, сумма = 7,

для В ВА = 1, ВС = 1, ВД = 2, ВЕ = 3, сумма =7,

для С СА = 1, СВ = 1, СД = 1, СЕ = 2, сумма =5,

для Д ДА = 2, ДВ = 2, ДС = 1, ДЕ = 1, сумма =6,

для Е ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ЕД = 1, сумма = 9.

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А – 4,9; для В – 4,9; для С – 6,8; для Д – 5,7; для Е – 3,8.

В случаях, когда правильное решение зависит от информации, поставляемой всеми участниками, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему. Данный прием позволяет на основе количественного анализа коммуникационных связей выявлять лидеров в формирующихся группах сотрудников организаций.

В большинстве коммерческих организаций «космополиты» располагаются в вершине и у основания иерархической лестницы. Руководители, совершая деловые поездки и используя другие контакты с внешними организациями, в состоянии получать новые идеи из внешних источников. Большая часть их контактов с внешней средой лежит на макроуровне, так как они зачастую не располагают знаниями тонкостей бизнеса.

Сотрудники нижних уровней организации также отчасти выступают в роли «космополитов», поскольку имеют дело с конкретными аспектами изменений внешней среды. В известном смысле «космополиты» являются

особым типом «сторожей», поскольку они контролируют коммуникации, по которым новые идеи поступают в организацию.

«Космополиты» - ресурс бизнес - организации, поскольку они позволяют ей взаимодействовать с внешней средой. Некоторые должности в организации, такие, как специалисты по анализу рынка, по «человеческим отношениям», исследователи и разработчики, торговые агенты, управляющие сбытом и т.д. обеспечивая широкие контакты с внешней средой, являются «космополитами».

Для определения эффективности коммуникаций на уровне группы сотрудников можно определить ряд изменяемых структурных переменных:

1) связность; 2) доминирование в группе; 3) открытость группы; 4) интеграция группы.

Связанность группы - параметр, характеризующий степень сплоченности сотрудников в коммуникационной сети. Уровень связности сети равен отношению числа фактических межличностных контактов к максимально возможному ( Рис. 8).

Рис. 8. Две группы сотрудников фирмы с низким и высоким уровнем связности.

Доминирование в группе - параметр, характеризующий отклонение схемы коммуникационных взаимосвязей членов группы от отношений равенства. Высокий уровень доминирования имеет схема типа «штурвал» (Рис. 2), поскольку все потоки сообщений переходят через руководителя.

Открытость группы - параметр, характеризующий обмен информации членов группы с внешней средой. Группа, имеющая большее число контактов с «космополитами», большое число «связных» «мостиков» является более открытой и потенциально более восприимчивой к нововведениям.

Интеграция группы - характеризует силу, с которой группа связана в организации с другими равными группами. Сила интеграции характеризуется количеством «связных» и их размещением в сети всей коммерческой бизнес - организации.

Для анализа коммуникационных сетей и выявления вышеназванных характеристики в коммерческой бизнес - организации могут быть использованы методики Н-анализа ¹ и М-анализа², основные цели и задачи которых кратко изложены ниже.

В большинстве исследований коммуникационных сетей работников пытаются объединить в группы по показателю частоты связи. В Н-анализе использован подход с другим критерием группировки индивидов, а именно: является ли для данных индивидов общим множеством лиц, с которыми они регулярно контактируют. Например, на рис.9 сотрудники 5 и 8 контактируют с сотрудниками 2, 6, 7, несмотря на то, что они непосредственно не контактируют друг с другом. При использовании Н-анализа сотрудники 5 и 8 буду отнесены к одной группе.

Рис. 9. Социограмма группы работников, выделенных методом Н-анализа

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ АНАЛИЗА КОММУНИКАЦИОННОЙ СЕТИ.

Основными этапами Н-анализа реальной коммуникационной сети организации является следующее:

1. Сбор социометрических данных по каждому сотруднику о межличностных коммуникациях в процессе работы. Например, по функциям управления или сферам деятельности, таким как планирование, организация, мотивация, контроль, производство, сбыт и т.п. Сбор данных производится с помощью вопросников, в которых перечислены все фамилии сотрудников фирмы (или отдельного подразделения) и спрашивается, как часто работник контактирует с каждым из своих остальных сотрудников;

2. Обработанные данные представляются в форме коммуникационной матрицы (см. рис. 13), служащей основанием для построения социограмм групп работников (см. рис. 8);

3. Выявление групп, в которых сотрудники чаще контактируют друг с другом, с использованием критерия Н-анализа. Линиями обозначают регулярные, устойчивые каналы связи. Некоторые контакты - двусторонние (линии с двумя стрелками), другие - односторонние (линии с одной стрелкой).

4. Построение социограммы всей коммерческой организации (или ее отдельной части). На этом этапе Н-анализа определяются работники, выполняющие роли «связных», «сторожей», «лидеров мнения», «космополитов» в организации в целом и в ее отдельных неформальных группах;

 

' Н - network analysis (от слова "holistic", т.е. основанный на концепции целостности)

² М - metwork analysis (от слова "mechanistic", т.е. основанный на механической концепции)

5. Наложением схемы неформальных связей насхему формальной организационной структуры определяется степеньих соответствия друг другу. Например, на рис. 11 показано, что наложение социометрических данных на формальную организационную структуру позволило выявить их несоответствие. В формальной структуре представлены две группы сотрудников, а данные Н-анализа выявляют три группы «А», «Б», «Г», последняя из которых образована фактическим взаимодействием работников 9, 10, 16, принадлежащим к разным отделам фирмы. Следовательно, здесь формальная структура не корреспондируется с неформальной и нуждается в совершенствовании. Одновременно для определения степени сходства формальной и неформальной структур можно выполнить М-анализ сетей, дополняющих Н-анализ. Методика М-анализа заключается в установлении между работниками организации связей, определенных формальной организационной структурой, т.е. основана на изучении имеющихся организационных подразделений. В ходе М-анализа предполагается, что формальная организационная структура совпадает с реальной и информационные потоки оцениваются исходя из параметров этой структуры. Для М-анализа используют положения об отделах и службах фирмы, должностные инструкции и другие организационные документы. Таким образом, Н-анализ позволяет выявить сотрудников, которые действительно выполняют определенные коммуникационные роли, тогда как М-анализ показывает лишь, кто из них должен выполнять эти роли. Естественно, оба типа анализа сетей могут быть применены к данным, относящимся к одной и той же организации, с тем, чтобы сравнить полученные результаты.

Рис. 11. Взаимосвязь межличностной и формальной коммуникацион­ных структур

Результаты проведенного Н-анализа и М-анализа используются для разработки рекомендаций по изменению формальной организационной структуры - перемещению отдельных работников, созданию или ликвида­ции структурных подразделений с целью повышения эффективности ком­муникационных сетей, управления, успешного достижения целей фирмы.