Цели, принципы организации финансового менеджмента

Изложенное выше является той базой, на основе которой ста­новится реальной разработка и реализация на практике в специ­фических условиях Казахстана огромного потенциала современного финансового менеджмента. Обычно финансовое управление начи­нается с бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах казахстанские компании теряют до пятой части доходов. Например, генеральный директор одного льнокомбината среди прочих проблем называл вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. Кон­сультанты, обследовавшие комбинат, рекомендовали директору срочно и любой ценой избавиться от остатков, скопившихся на складе. Но ему казалось немыслимым расстаться с "живым" товаром. Од­нако жизнь заставила вести борьбу с остатками на комбинате по­вседневно. Ведь то, что лежит на складе, не приносит прибыли и лишь увеличивает расходы. И директору пришлось учиться управ­лять деньгами. Оказалось, что нужно, например, точно знать, какой вид деятельности обеспечивает оптимальный денежный поток, где деньги уходят сквозь пальцы или лежат под ногами, не участвуя в обеспечении жизнедеятельности фирмы. Руководитель всегда дол­жен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода. Отсутствие точного и сис­тематического знания о своих финансах оборачивается для многих казахстанских компаний большими потерями.

Для хозяйственного управления важно знать не только основ­ные хозяйственные и финансовые результаты, но и отдельно ана­лизировать движение денежных средств, определять изменение основных источников получения денежных средств и направлений их использования. Различие показателей прибыли и денежного по­тока обусловлено тем, что в бухгалтерском учете некоторые хозяй­ственные операции отражаются не в момент поступления или пе­речисления (выплаты) денежных средств, а в момент их соверше­ния (зависит от учетной политики фирмы).

В таком случае для анализа движения денежных потоков не­обходимо составить аналитическую ведомость, сгруппировав данные о притоке и оттоке денежных средств по следующим направ­лениям:

- производственно-хозяйственная деятельность;

- инвестиционная деятельность;

- финансовая деятельность.

Подобная группировка позволит проанализировать текущие потоки денежных средств, оценить способность фирмы погасить свою задолженность и выплатить дивиденды, оценить необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Наиболее бла­гоприятным результатом, при прочих равных условиях, будет тот, при котором главным источником поступления денежных средств является основная деятельность фирмы.

Как практически используется потенциал финансового менедж­мента для обеспечения стабильного хозяйственного положения фир­мы? Абсолютное большинство казахстанских предприятий, включая средние и многие крупные, стремятся, естественно, сохранить свои позиции на рынке. Для этого используются самые разные подходы. Практикуется, например, стратегия пассивного выживания. В ее рамках:

- уменьшение затрат путем "сброса" объемов производства и снижения его технологического уровня;

- сокращение занятости и заработной платы;

- стремление добиться государственных субсидий;

- использование чужих средств путем неплатежей (поставщи­кам, бюджету).

Более эффективным оказывается использование стратегии активного выживания, включающей:

- поиск новых рыночных ниш, обновление продукции, ориен­тация на маркетинг;

- снижение первичных издержек (потребления энергии, воды и др.) посредством совершенствования технологий, изменения ре­жима загрузки агрегатов, отказа от неприбыльных или убыточных производств;

- ограничение неплатежей и усиление зависимости предпри­нимательской деятельности от обеспеченности собственными сред­ствами и условий рыночного кредитования;

- поиск новых организационных структур (например, внутрен­ний холдинг в сочетании с сохранением технологического и органи­зационного ядра).

Этой стратегии обычно присуща стабилизация или незначи­тельный рост выпуска продукции.

Но самое рациональное — придерживаться стратегии раз­вития (прогрессивное изменение не только количественных, но и качественных параметров бизнеса), опирающейся на:

- устойчивый рост производства, наращивание активов фир­мы за счет повышения уровня загрузки мощностей и инвестирова­ния в основной капитал;

- диверсификацию деятельности, в том числе и со сменой про­филя производства;

- переход к новой структуре внутрифирменного управления и межфирменного партнерства [7].

Между пассивной и активной стратегиями нет "китайской сте­ны". Ряд заводов, находящихся на грани банкротства и компенси­рующих дефицит средств неплатежами, приступает к обновлению продукции и даже к разработке новых перспективных моделей. Основными препятствиями на пути к применению активной модели выживания являются дефи­цит собственных оборотных средств, невозможность его покрытия банковским кредитом и практически полное отсутствие средств для долгосрочного инвестирования.

Здесь надо в полной мере использовать финансовый менедж­мент. Для предприятия, которое не смогло избежать финансовых неприятностей, обычные способы управления уже неприемлемы. В целях решения сложнейшей задачи вывода из кризиса неплатеже­способного предприятия нужны неординарные решительные меры. Обычно все начинается со смены менеджмента. Если сравнивать ситуацию неплатежеспособности предприятия с болезнью (а это именно болезнь, но еще не смерть), то первейшей проблемой на пути выработки способа выхода из кризиса является постановка правильного диагноза. Для этого необходимо провести тщательней­ший анализ технической и финансовой документации, провести переговоры со всеми заинтересованными лицами, охватив таким образом проблему в целом.

Главной причиной неплатежеспособности предприятия в той или иной форме является нехватка денежных средств. Главный, хотя и не единственный источник денежных средств предприя­тия — это выручка от реализации продукции, товаров или услуг, в зависимости от профиля предприятия. Для любого предприятия, за исключением специально дотируемого, объем поступающей выруч­ки должен быть по крайней мере достаточным для покрытия всех издержек по производству, хранению и сбыту продукции. В случае недостаточности денежного потока происходит резкое или посте­пенное истощение оборотных средств, что приводит к неспособно­сти предприятия продолжать производство, и процесс останавли­вается [3].

Недостаточным объем выручки может быть, если продукция продается по цене ниже себестоимости. Происходит это по двум основным причинам: неумение правильно рассчитывать цену в ры­ночных условиях или сознательное занижение цены с целью пере­вода части расчетов в так называемый "черный нал" для ухода от налогообложения. Эти два варианта нередко можно наблюдать в сочетании. Стало типичным, когда директор крупного государственного предприятия создает собственное дочернее предприятие по сбыту продукции этого предприятия, чтобы продавать продук­цию дочернего предприятия по минимальным ценам. Тогда макси­мальная прибыль перейдет в руки дочернего предприятия. Часто при этом жадность не знает границ. Директор волевым решением занижает цену готовой продукции, с одной стороны, для получения в свой карман максимума прибыли, с другой — для информации коллектива и общества о том, что государственное предприятие в кризисе и ему необходима поддержка. В таком случае главной за­дачей менеджера является тщательный анализ денежных потоков и маркетинговое исследование рынка с целью выяснения истинной ситуации. Решение этой задачи часто затрагивает крупные денеж­ные интересы, поэтому необходимо заранее побеспокоиться о соб­ственной безопасности.

Вторая причина невозможности для предприятия реализовать продукцию по ценам выше себестоимости предопределяется отсут­ствием спроса. Решение этой проблемы затрагивает большой круг вопросов, связанных не только с политикой сбыта, но и производст­ва и снабжения. Иным случаем является недостаточный объем про­даж. В этих условиях цены рассчитаны грамотно, однако размеры реализации недостаточны для покрытия расходов. Здесь важно разобраться в причинах. Если данный продукт не нужен на рынке в объемах, производимых предприятием, то необходимо, с одной стороны, изучать возможности сбыта на других рынках, а с дру­гой — решать вопрос о целесообразности сокращения производства.

Кроме этого могут быть случаи задержки поступления выруч­ки от покупателей за отгруженный товар. Здесь предстоит внима­тельно разобраться в причинах. Если причиной является неплате­жеспособность заказчиков по независящим от них причинам (долги государства), необходимо составить прогноз возможностей восста­новления платежеспособности в будущем. Если причины в самих предприятиях, вновь встает вопрос о целесообразности производ­ства вообще или по данной технологии в частности.

Помимо вышеперечисленных проблем у предприятия могут существовать чисто организационные проблемы сбыта. Скажем, неудовлетворительная собственная работа на рынке. В таких слу­чаях необходимо срочно осуществить серьезное маркетинговое ис­следование с целью получения информации о спросе на данный товар и доведения информации о себе до потенциальных потреби­телей с последующим формированием собственной ниши на рынке и дальнейшим ее расширением.

Важное значение имеет вопрос рекламы. В кризисных услови­ях предприятие не может позволить себе дорогую имиджевую рек­ламу. Реклама должна быть максимально целенаправленной и строго рассчитанной с целью нанесения мощных, но строго направленных точечных ударов. Подобная тактика позволит увеличить объем про­даж и уменьшить издержки.

Что касается непосредственно предприятия, то главной зада­чей является исследование всего процесса его функционирования. Вопросы, необходимые для изучения, можно разделить на две груп­пы: вопросы, относящиеся непосредственно к организации произ­водства продукции (услуг), торговли и т. д. в зависимости от про­филя, и проблемы внепроизводственных расходов. При анализе первой группы вопросов менеджер изучает прежде всего состояние оборудования, его происхождения, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе менеджер определяет, насколько имеющееся оборудо­вание предоставляет возможность вывести предприятие из кризи­са. Затем можно перейти к анализу вопросов, непосредственно свя­занных с использованием оборудования. Это — виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и от­четности, организации управления, работы службы безопасности и т. д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является также кадровый [4].