Этапы проведения фандрейзинга в некоммерческой организации

Этапы фандрейзинга	Составляющие этапа
1. Планирование	– Разработка содержательной программы привлечения средств; – Определение расходов некоммерческой организации на предстоящий период; – Выбор видов фандрейзинга.
2. Реализация	– Выбор методов проведения фандрейзинга; – Установление ответственности за проведение фандрейзинга; – Выделение средств на реализацию фандрейзинга.
3. Контроль	– Осуществление контроля за ходом реализации фандрейзинга; – Корректировка планов с учетом произошедших изменений.
4. Анализ	– Определение эффективности этапа планирования; – Анализ эффективности этапа реализации; – Оценка эффективности конечных результатов.

 

Второй вид фандрейзинга. В случае направления привлеченных средств на покрытие текущих расходов, можно считать такой вид фандрейзинга оперативным. Оперативный фандрейзинг является наименее эффективной формой привлечения средств в некоммерческую организацию, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется некоммерческими организациями, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу своей общественной значимости могут привлечь от государства и частных лиц средства на погашение своих долгов.

Непосредственно сам план фандрейзинговой кампании утверждается дирекцией некоммерческой организации за 4–6 месяцев до начала кампании. Это необходимо для тщательной подготовки финансовой кампании, обеспечения всеми необходимыми информационными материалами (описаниями проекта, обращениями к спонсорам и т.д.), а также для определения круга потенциальных вкладчиков, баланса расходов и доходов и т.д.

Как правило, годовой план фандрейзинговой кампании разбивается по кварталам и месяцам и учитывает территориальный аспект. В этом случае можно говорить о наличии методов территориального фандрейзинга в некоммерческих организациях. К ним относятся проведение выездных выставок, концертов, публичных лекций и других мероприятий; распространение информации и рекламы через организации-партнеры и туристические агентства; коммерческая реализация сувенирной и печатной продукции; создание филиалов и представительств.

Второй этап организации фандрейзинговой кампании связан с ее реализацией на практике. Методы реализации фандрейзингового плана крайне разнообразны. Это проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, по почте, а также распространение внешней рекламы (стенды, баннеры, брошюры, буклеты); система обращения к потенциальным спонсорам и благотворителям по телефону и факсу (телефандрейзинг), а также в личной беседе (индивидуальный фандрейзинг); приобретение поддержки влиятельных, известных лиц (солофандрейзинг); распространение бесплатных приглашений на культурные мероприятия, презентации (полифандрейзинг) и т.д.

На само проведение фандрейзинга некоммерческая организация выделяет собственные средства и устанавливает должностную ответственность за их оперативное использование, а также за конечные и промежуточные финансовые результаты.

Ответственность за проведение фандрейзинговой кампании может возлагаться на внутренние службы некоммерческие организации, как-то: отделы развития, маркетинга, связей с общественностью. Кроме того, участие в фандрейзинге принимают самостоятельные организации, действующие на базе некоммерческие организации – Клубы Друзей, Общества и Фонды.

Проведение фандрейзинга в крупных некоммерческих организациях отличается разветвленной структурой управления. Однако небольшие некоммерческие организации, как правило, не имеют специальных фандрейзинговых служб и нередко обращаются к услугам сторонних организаций. За рубежом действуют специальные агентства, оказывающие консультации по привлечению средств и предоставляющие услуги фандрейзеров, специалистов по организации финансовых кампаний.

С маркетинговой точки зрения фандрейзер – продавец специфического товара, в качестве которого выступают проекты и программы. Успешная реализация товара фандрейзером предполагает проведение сегментации рынка, определение целевых групп благотворителей и спонсоров, а также позиционирование товара, акцентирование внимания на тех характеристиках проекта, которые важны для потенциального вкладчика. Услуги фандрейзера являются крайне дорогостоящими, поэтому не каждая некоммерческая организация может позволить себе их использовать.

Третий этап организации фандрейзинговой кампании сводится к постоянному мониторингу со стороны финансовых служб за ходом реализации фандрейзинга, а также в корректировке планов с учетом произошедших изменений.

Не менее важной составляющей наряду с выше рассмотренными этапами является оценка результатов фандрейзинга. Оценка результативности фандрейзинга должна дать ответы на три основные вопроса.

Первый вопрос, насколько поставленные цели фандрейзинговой кампании отвечают фактическим потребностям некоммерческие организации, т.е. определяется эффективность этапа планирования.

Второй вопрос, насколько фактические результаты фандрейзинга соответствуют запланированным, т.е. анализируется эффективность этапа реализации фандрейзинга. В ходе этой оценки рассчитываются такие итоговые экономические показатели как степень выполнения финансового плана в установленные сроки; фактическая реализация программ и т.д.

Третий вопрос, насколько эффективными оказались затраты на достижение результатов фандрейзинга. Это эффективность конечных результатов.

Для оценки эффективности конечных результатов фандрейзинга используются коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг ( K _обор ) и коэффициент рентабельности фандрейзинга ( R _ф ) .

Коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг показывает, сколько раз за выбранный период расходы на фандрейзинг окупаются за счет привлеченных в ходе фандрейзинга средств.

. (4.2.1)

Коэффициент рентабельности фандрейзинга показывает, сколько прибыли (разница между привлеченными средствами и расходами на фандрейзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрейзинга средств.

. (4.2.2)

Для каждого вида фандрейзинга можно выделить частные показатели эффективности. Так, для проектного фандрейзинга актуальными будут показатели доходности проекта, расходы на проект и др. Для оперативного фандрейзинга целесообразно применять коэффициенты покрытия различных видов расходов (коммунальных расходов, расходов на заработную плату и др.).

В целом эффективность конечных результатов фандрейзинга зависит от уровня организации каждого из четырех этапов кампании. Насколько эффективно ведется планирование, реализация, контроль и анализ фандрейзинга отражается на итоговых показателях.

Таким образом, фандрейзинг не является единовременной акцией или разовым событием. Под фандрейзингом понимается целый комплекс управленческих мероприятий, ежегодно осуществляемых некоммерческими организациями, что позволяет выделить его в отдельную область менеджмента.

Фандрейзинговая политика некоммерческих организаций, как эффективная форма привлечения финансирования в рыночных условиях, приобретает в российских условиях большое значение. Сложное финансовое положение отечественных некоммерческих организаций заставляет последних заниматься поиском новых источников доходов.

Российский опыт применения фандрейзинга не является полным дублированием американского опыта. В нем нашли отражение такие факторы, как национальная специфика функционирования некоммерческой сферы, направления развития отечественной благотворительности и др., что привело к формированию особенностей отечественного фандрейзинга.

Фандрейзинг многих российских некоммерческих организаций ориентирован, прежде всего, на привлечение иностранных ресурсов как наиболее стабильного источника финансирования в условиях переходной экономики. Привлечение средств из зарубежных источников требует применения специальных организационных форм управления, которые обеспечивали бы высокий уровень координации и контроля за фандрейзинговой деятельностью в других странах. В качестве таких форм выступают представительства и благотворительные организации, действующие от имени некоммерческой организации за рубежом.

Создание иностранных представительств преследует цели притока инвестиций в некоммерческую организацию и расширения ее деятельности за рубежом. В задачи таких представительств входят организация культурно-просветительских мероприятий, разработка системы членства и проведение финансовых кампаний. Так, новой политикой Государственного Эрмитажа стало открытие в 2000 г. представительств музея в Амстердаме и Лондоне.

Вопросы для самопроверки:

1)Каковы основные виды фандрейзинга, применяемые в некоммерческой сфере?

2)Перечислите основные этапы организации фандрейзнговой кампании.

3)Что такое международный фандрейзинг?

4)Назовите основные методы фандрейзинга.

5) С помощью каких показателей оценивается эффективность фандрейзинга?

4.3. Бизнес-планирование.

Бизнес-планирование – это отдельный вид планирования, нацеленный в большинстве случаев на привлечение финансирования со стороны инвестора (финансово-кредитных учреждений, компаний, государства) для реализации проекта (программы), создания или развития новых направлений деятельности организации. Некоммерческие организации активно используют бизнес-планирование для развития основных и предпринимательских направлений деятельности. Так, некоммерческие организации осуществляют бизнес-планирование для проведения выставок, конференций, семинаров, фестивалей, а также для развития производственной и торговой деятельности (услуг общественного питания, издательской деятельности, консультирования) и др.

Систематизировать и конкретизировать функции бизнес–планирования можно с помощью двух таблиц.

Таблица 4.3.1.

 

Внутрифирменные функции бизнес–планирования.

Функции бизнес-планирования	Их содержание
1.Оценка деятельности организации	Анализ ресурсного потенциала организации, выявление и оценка резервов. Анализ финансового состояния организации.
2. Стратегическое планирование	Разработка стратегии развития организации, постановка целей деятельности, определение методов достижения поставленных целей.
3. Прогнозирование	Прогнозирование результатов реализации проекта (финансовых, производственных показателей).
4. Организация и управление	Разработка организационной структуры управления, системы оплаты труда, системы контроля за результатами деятельности.

Таблица 4.3.2.

 

Внешние функции бизнес – планирования

Функции бизнес-планирования	Их содержание
1. Анализ макросреды	Определение влияния экономических, политических, демографических, социально-культурных, научно-технических, природных факторов на деятельность организации.
2. Анализ внешней микросреды	Оценка влияния потребителей, конкурентов, поставщиков, партнеров, контактных аудиторий на деятельность организации.
3. Привлечение финансирования	Привлечение заемного капитала, государственных средств на безвозвратной основе, спонсорских средств, инвестиций со стороны частных лиц и организаций.
4.Расширение деловых контактов и сфер влияния.	Проведение переговоров, PR-мероприятий.

 

Неотъемлемой частью бизнес-планирования является составление бизнес-плана.

Бизнес–план – это документ, подробно описывающий будущий проект, анализирующий проблемы, которые могут иметь место, и определяющий способы их решения.

Бизнес–план предполагает решение различных задач, в частности:

1. Оценку организационно-экономического состояния предприятия.

2. Выявление потенциальных возможностей предприятия на основе анализа макро– и микросреды.

3. Анализ финансовой привлекательности проекта.

 

Бизнес – план имеет два основных направления:

1. Внутреннее. Подготовить программу реализации проекта с оценкой результатов на каждом этапе его реализации.

2. Внешнее. Информировать внешнего инвестора и других заинтересованных лиц о технических, организационно-экономических, финансовых и прочих преимуществах проекта.

Бизнес-план имеет следующую структуру:

    Титульный лист;

    Аннотация;

    Описание организации и отрасли;

    Цели и задачи проекта;

    Маркетинговый план;

    Производственный план;

    Финансовый план;

    Заключение;

    Приложения.

 

Бизнес–план начинается с титульного листа, на котором представлены исходные реквизиты предлагаемого проекта – название и адрес организации – инициатора проекта, фамилия, имена его авторов, наименование проекта, время и место его разработки. Эти реквизиты важны для потенциальных участников реализации проекта – финансово-кредитных организаций, партнеров и др.

В большинстве случаев бизнес – план включает вводную часть (аннотацию). Суть ее состоит в том, чтобы в сжатом виде, убедительно и четко информировать заинтересованных лиц об основных положениях предлагаемого проекта, в частности, о целях проекта, его уникальности; объемах требуемого финансирования.

Следующие разделы бизнес–плана тесно связаны между собой, поскольку дают характеристику самой некоммерческой организации (организационно-правовая форма, уставный капитал, направления деятельности, результаты работы и др.) и отрасли в целом, а также продукции, которую планируется выпускать. В данных разделах бизнес–плана подробно описывается суть проекта, его цели и задачи.

Маркетинговый план предполагает оценку рыночных возможностей некоммерческой организации и состоит из нескольких частей.

В первой части дается описание структуры рынка. Принципиально важно, чтобы будущий успех предполагаемого проекта был обоснован соответствующей ситуацией на рынке выбранной продукции, с доказательством того, что спрос на этот товар или услугу не удовлетворен. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данной продукции ниша, которую можно занять с помощью реализации проекта. Для этого надо провести оценку потенциальных конкурентов на рынке, выделить крупных производителей аналогичной продукции и определить соответствие данной продукции запросам потребителей по следующим параметрам – цена, дизайн, широта номенклатуры продукции, сервисное обслуживание и др.

Не менее важна информация о потенциальных потребителях данной продукции, которая также позволит некоммерческой организации определить сегменты рынка для реализации предлагаемого проекта.

Проведенный анализ рынка позволит провести оценку потенциальной емкости выбранных сегментов рынка, определить количество продукции, которые покупатели могут приобрести за определенный промежуток времени (месяц, квартал, год) с учетом влияния различных факторов – сезонных, экономических, демографических социально-культурных.

В маркетинговом плане рассматриваются также вопросы, связанные с разработкой ценовой политики. В большинстве случаев в процессе бизнес-планирования некоммерческими организациями используется метод ценообразования на основе цен конкурентов (см. п. 5.2.).

Рассмотрение вопросов сбыта продукции также включается в маркетинговый план. В этом случае определяются каналы сбыта продукции – либо собственные (пункты реализации, принадлежащие некоммерческой организации), либо независимые (посредники). В маркетинговый план часто включается программа продвижения продукции на рынке, а именно определение методов стимулирования сбыта, реклама, PR и др.

Важным разделом бизнес–плана является производственный план. Главная задача этого раздела – показать производственно – технические возможности некоммерческой организации по выпуску планируемой продукции, выполнению работ, услуг с надлежащим уровнем качества, в нужные сроки и необходимом количестве. Прежде всего, необходимо показать, где будет изготавливаться продукция – на действующем или вновь создаваемом предприятии. При необходимости здесь конкретизируется вновь организуемый производственный процесс, рассчитываются необходимые производственные площади, оборудование, материальные ресурсы. Под выбранную технологию производства приводится список технологического оборудования, инструментов, приспособлений. Здесь же можно перечислить места их вероятного приобретения и цену.

Рассчитанный ранее объем продаж определяет необходимые размеры производственных мощностей. Если существующих мощностей по производству продукции недостаточно, то в этом разделе рассчитываются мероприятия по вводу новых мощностей или расширению действующих.

Кроме того, производственный план требует обоснования материального обеспечения проекта. В частности, необходимо определить, где, на каких условиях, по какой цене будут приобретаться сырье, материалы, комплектующие изделия и др. Завершать производственный план должна оценка возможного уровня издержек производства и их динамики в перспективе.

Для вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий чрезвычайно важен организационно-правовой раздел производственного плана, поскольку именно в нем закладываются основные правовые аспекты функционирования организации – определяется организационно-правовая форма, состав учредителей, формирование уставного капитала и т.д. Кроме того, разрабатываются организационная структура управления, должностные инструкции, системы оплаты труда и контроля за результатами работы.

Финансовый план основывается на данных предыдущих разделов. Исходя из маркетингового плана, определяется прогнозная выручка от реализации продукции; на основе производственного плана рассчитываются затраты предприятия. Для оценки окупаемости проекта и анализа прогнозной прибыли строится график безубыточности (см. п. 5.2.). Прогноз дается, по меньшей мере, на первые три года, причем данные за первый год обычно представляются в помесячной разбивке, за второй год – в поквартальной, а на третий год даются общей годовой суммой, поскольку все более отдаленные перспектива делает возможным лишь укрупненный прогноз.

Финансовый план включает также баланс денежных расходов и поступлений (отчет о движении денежных средств), который позволяет определить общую сумму необходимых для реализации денежных средств с разбивкой их по конкретным этапам реализации проекта. При разработке этого раздела важно оценить взаимозависимость и последовательность, как поступления денежных средств, так и их расходования, то есть отразить приток и отток денежной наличности в динамике и ее остатки от одного расчетного периода к другому. Это позволит выявить периоды нехватки и избытка денежных средств и продумать возможности использования свободных денежных средств и привлечения недостающей денежной наличности.

На основе результатов расчетов в финансовом плане, проводится оценка финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта, и определяются уже имеющиеся ресурсы. В последнее время наибольшую поддержку получают те проекты, в которых имеется определенная доля собственного или уже привлеченного финансирования. В случае такого совместного финансирования снижается риск вложений для инвестора. Большое значение для инвестора имеют также сроки окупаемости проекта, показатели его рентабельности.

В заключение бизнес-плана обобщаются выводы по каждому из его разделов. В отличие от аннотации, в заключении приводятся более подробные данные о предлагаемом проекте.

Среди приложений, наиболее часто встречающихся при разработке бизнес-планов, можно выделить копии лицензий; прайс–листы поставщиков ресурсов; прейскуранты на аналогическую продукцию других организаций и др.

 

 

Вопросы для самопроверки:

1) Каковы функции бизнес-планирования?

2) Назовите основные разделы бизнес-плана.

3) Что включает в себя финансовый план?