I.2. Уровни организационной культуры

Проводя анализ структуры организационной культуры, Е. Шейн выделяет три уровня: поверхностный, глубинный и внутренний. Поверхностный уровень включает такие организационные характеристики, как услуги или продукция, которые оказывает или создает компания, формальное или неформальное языковое общение, лозунги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников и т.п. На данном этапе явления и вещи легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в понятиях организационной культуры.

Второй уровень организационной культуры –   внутренний. Здесь изучению подвергаются верования и ценности, которые разделяют члены организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие верований и ценностей носит осознанный характер и зависит от желания людей. [14, с. 5].

Глубинный, третий уровень включает такие предположения, которые без непосредственного сосредоточения на этом вопросе сложно осознать даже самим сотрудникам организации. Шайн, среди этих предположений, направляющих поведение сотрудников в организации, выделил общее отношение к человеку и работе, отношение к бытию в целом, восприятие пространства и времени.

Некоторые исследователи выделяют следующие компоненты организационной культуры,  предлагая более дробную структуру:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе общества и человека, которые направляют поведение сотрудников организации и которые определяют характер их отношений с другими членами, клиентами, конкурентами и т.д. Это понятие плотно связано с особенностями социализации человека, его религиозными представлениями и культурой. Сотрудничество работников серьезно затрудняется различиями в их мировоззрениях. В данном случае имеются основания для серьезных внутриорганизационных конфликтов и противоречий. В подобных ситуациях необходимо осознавать, что изменить мировоззрение людей очень проблематично, и нужно приложить большие усилия для достижения взаимопонимания лиц с разными мировоззрениями. В четких словесных формулировках мировоззрение индивида сложно выразить, и далеко не все могут объяснить что лежит в основе их поведения. Требуется много усилий и времени для понимания мировоззрения кого-либо, чтобы помочь человеку растолковать посредством чего он воспринимает окружающую действительность.

2. Организационные ценности, т.е. явления и предметы организационной жизни, существенно значимые для духовного развития сотрудников организации. Между культурoй организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием ценности выступают связующим звеном. В сознании личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентации. Они включают обширный круг социальных ценностей, которые личность признает, но не всегда принимает в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно как ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения, так и неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании. Сохраняться ценности могут, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Так же может быть проведена определенная смена ценностей, которые окажут влияние и на поведении сотрудников организации. Система историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некая достойная уважения характеристика какого-либо сотрудника организации, выгодно подчеркивающая его определяет организационную мифологию, которая в свою очередь  тесно связана с организационными ценностями.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Также  сюда можно отнести церемонии и специфические ритуалы, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации, а также язык, используемый при общении. Персонаж, имеющий характеристики, в высшей степени ценные для данной культуры и служащий моделью поведения для сотрудников может стать важным элементом. Разнообразными тренингами и мерами контроля можно успешно корректировать поведение сотрудников, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть ориентировочными и императивными, частными и универсальными, направлены на развитие и сохранение функций и структуры организации. Новичок должен освоить нормы, или так называемые правила игры, с которыми он сталкивается в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение сотрудников друг к другу и к труду представляет собой психологический климат в коллективе. [9, с. 42]

В отдельности ни один из данных составляющих не может быть отождествлен с культурой организации. Но изучая их в совокупности об организационной культуре у исследователя может сложится довольно полное представление. Хотя постороннему человеку многие компоненты культуры трудно увидеть сразу. Даже проведя несколько недель в компании, можно не до конца понять и прочувствовать наиболее важные положения имеющейся культуры, управляющей поступками людей. Попадая в организацию, каждый сотрудник, проходит через определенную процедуру организационной социализации, вследствие которой он постепенно постигает все мельчайшие нюансы, образующие в совокупности организационную культуру.

I.3. Содержание организационной культуры

К анализу содержательной стороны какой-либо организационной культуры существует множество различных подходов. Ученые Ф. Харрис и Р. Моран высказали предложение определить десять характеристик, которые свойственны большинству организационных культур.

1. Осознание своего места и себя в организации (в некоторых культурах ценится сокрытие и сдержанность работником своих внутренних переживаний, в других—наоборот, в почете эмоциональная поддержка, открытость и яркое проявление своих эмоций и переживаний; в определенных случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других— через индивидуализм).

2. Язык общения и коммуникационная система (использование невербальной, письменной, устной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от одной организации к другой; аббревиатуры, язык жестов, профессиональный жаргон характерен для организаций различной функциональной, отраслевой и географической принадлежности компаний).

3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе (различные деловые стили,  униформы, правила использования духов, косметики и т.п., характеризующие существование множества микрокультур).

4. Традиции и привычки, которые связаны с правилами, приемом и ассортиментом пищи (организация питания сотрудников в компании, в том числе наличие или отсутствие кафетериев; оплата компанией питания частично или полностью; длительность приемов пищи; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (пунктуальность сотрудников, участие сотрудников в принятии распорядка рабочего дня, нарушение или соблюдение временных нормативов организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения различных половозрастных характеристик, национальности, объем власти, опыт, образованность, знания статус, и т.д.; соблюдение или нарушение формальных требований протокола или этикета; степень формализации отношений, получаемой поддержки, существующие формы разрешения конфликтов).

7. Нормы и ценности (представления о том, что стоит делать, а что – нет; набор ожиданий в отношении некого типа поведения).

8. Мировоззрение (вера или ее отсутствие в: успех, свои силы, справедливость, руководство; отношение к этичному или недостойному поведению, к взаимопомощи, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Самореализация и развитие работника (подход к выполнению работы; выявление приоритетов между интеллектом или силой; доступ к имеющейся информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; разница в рабочей обстановке, возможность свободных «перекуров», наличие творческой обстановке или же рутины; возможность профессионального роста).

10. Мотивирование и трудовая этика (справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; достойные и вредные привычки на работе; отношение к своему рабочему месту; планирование профессиональной карьеры работника в организации отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; качественные характеристики трудовой деятельности). [10, с.7]

Выше перечисленные характеристики в совокупности составляют смысл концепции организационной культуры. Сумма предполагаемых и существующих положений, которые описывают каждую из характеристик, а также связывают между собой ее отдельные элементы определяет содержание организационной культуры. Приоритет формирующих ее основных характеристик, который указывает на то, каким принципам следует преобладать в случае возникновения конфликта между ее разными элементами, является характерной чертой различных культур. Понятно, что в данном случае говорить об организационной культуре как об едином целом нет смысла[10, с. 9]. В каждой организации изначально заложено огромное, бесчисленное множество субкультур. Практически каждая из них, фактически, может стать главенствующей, т.е. собственно организационной культурой, тогда, когда имеющееся руководство будет ее поддерживать для достижения целей, поставленных организацией.

Так же можно выделить такие субкультуры, которые выступают против имеющейся культуры и противоречат целям организации. Среди них можно выделить такие как:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. [4, с. 26]

В организации контркультуры появляются обычно в том случае, если группы или индивиды попадают в условия, которые по их ощущениям не способны создать им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. Таким образом, организационные контркультуры ни что иное как выражение недовольства тем, как организационные ресурсы распределяются организационной властью. Наиболее часто подобная ситуация возникает в период различных перестановок в компании и спадов. При этом  возможна такая ситуация, когда определенные "контркультурные" группы могут занять влиятельное положение или даже  стать доминирующими.