Институт перспективных транспортных технологий и переподготовки кадров

 

Согласовано Заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам Лемихов С.В.

Утверждаю Начальник ИПТТиПК СГУПС   Грищенко В.А.

Учебный план

Развитие управленческих компетенций

Цель: развитие знаний, умений и навыков в управлении коллективом станции

Категория слушателей: начальники и зам.начальников станций

Срок обучения: 72 часа

Режим занятий: 8 часов в день в течение 9 дней (час. в день)

Наименование разделов и дисциплин	Всего часов, в том числе		Форма контроля
	Лекции	Практические занятия
1	2	3	4
1. Основные управленческие функции современного руководителя ж/д предприятия. Стили управления	4	6	зачет
2. Классическая триада управления «Постановка задач – делегирование - контроль». Оценка и обратная связь.	4	8	зачет
3. Деловые коммуникации руководителя	2	8	зачет
4. Природа конфликтов в организации. Тренинг развития конфликтологической компетентности руководителей.	4	6	зачет
5. Создание команды.	2	6	зачет
6. Внешняя и внутренняя мотивация сотрудников.	4	8	зачет
7. Неблагоприятные эмоциональные состояния руководителя. Методы практической коррекции стрессовых состояний руководителя.	4	6	зачет
Итого:	24	48

 

 

В исследовании особенностей корпоративной культуры на станции Карбышево-1 выявлено отсутствие потребности в обучении у сотрудников организации. Данная ситуация может быть связана с отсутствием миссии компании, которая бы согласовывалась со стратегическими целями ОАО «РЖД», и, соответственно, отсутствием понимания у коллектива станции своего места в достижении поставленных задач. Для решения этой проблемы, прежде всего, предназначен Корпоративный кодекс станции, представленный выше. Вместе с тем, данная проблема может быть связана с отсутствием у инженера по обучению инструментов для выявления потребностей в обучении работников. Таким образом, невозможно выявить представления различных сотрудников о тех знаниях, умениях и навыках, которых недостаточно для успешного выполнения функциональных задач. Для решения этой проблемы мы предлагаем внедрить в практику работы инженера по обучению специальной формы, позволяющей    посредством экспертной оценки установить реальные потребности работников в обучении. Важно отметить, что в качестве поведенческих индикаторов для оценки используются не только компетенции, описанные у специалистов по обучению (Е.Б. Моргунов[23], В.М. Колпаков[16] и др.), но и общекорпоративные компетенции, указанные в Стратегии развития ж/д транспорта до 2030 г. [8]. Инженер по обучению выдает форму для заполнения линейным руководителем в соответствие с планом-графиком обучения конкретных сотрудников на текущий период.

Разработанная форма выявления потребности в обучении позволит руководителям оценивать профессиональные и поведенческие индикаторы эффективной трудовой деятельности сотрудников. Инженеру по обучению данная форма позволит обобщать данные по различным направлениям повышения квалификации, наиболее актуальным для той или иной должности и более эффективно планировать учебу. Кроме того, таким образом будет выявлены реальные недостатки сотрудников в системе профессиональных ЗУН, на основании чего работники будут направляться на обучение по тем программам, в которых действительно испытывают заинтересованность. 

Форма экспертной оценки представлена ниже.

 

Экспертная оценка уровня профессиональной подготовки персонала

Железнодорожная станция Карбышево-1 (К-1)

 – структурное подразделение Омского отделения

– структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги»

Экспертный лист №1

Конфиденциально

Заполняется работником

Мероприятие проводится для определения деловых качеств работников в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должно способствовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров, повышению их деловой квалификации.

Ф.И.О._______________________________________________________

Дата рождения________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Подразделение________________________________________________

Непосредственный руководитель ________________________________

Стаж работы в данной должности________________________________

Стаж работы на предприятии____________________________________

Рассматриваемый период_______________________________________

Оценка_______________________________________________________

Инструкции:

(1) После заполнения оригинал следует передать в кадровую службу предприятия, копии хранятся в личном деле сотрудника.

(2) При подготовке и приведении данной оценки возможно делать ссылки на предыдущие формы оценки и должностную инструкцию работника.

Общая информация

Заполняется непосредственным руководителем

Основные функции работника __________________________________

__________________________________________________________________

Структура подчинения:

Кому подчиняется работник____________________________________

Кто ему подчиняется__________________________________________

Количество человек в подчинении ____.

Образование: (уч. заведение, год окончания, специальность)

1.____________________________________________________________

2.____________________________________________________________

Повышение квалификации______________________________________

Общий стаж работы____________________________________________

Оценка деятельности.

 

Таблица 3.3 – Оценка выполнения должностных обязанностей

Должностные обязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1.
2.
3.
4.
5.
Средний балл

Таблица 3.4 – Оценка профессионального поведения

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
1	2
1. Ответственность. Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя, готовность к принятию решений
2. Работоспособность. Качественное выполнение работы в рабочее время, поведение в условиях больших нагрузок

Продолжение таблицы 3.4

1	2
3. Коммуникабельность. Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешними клиентами, умение разрешать конфликтные ситуации.
4. Готовность к труду. Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на внешний результат.
5. Знание работы. Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.
6. Лидерский потенциал. Умение организовать и мотивировать работу подчиненных (критерий рассматривается для руководителей подразделений)
7. Корпоративность – умение работать в команде, находить решение на принципах сотрудничества
7. Внешний вид и порядок на рабочем месте
8. Дисциплина
Средний балл

 

Другие замечания:_____________________________________________

__________________________________________________________________

 

Неудовлетворенность сотрудников блоком мотивации в социально-экономическом пространстве организации связано с частым привлечением работников к выполнению функций, не прописанных в должностных инструкциях (субботники, уборка снега, общественная деятельность). При высокой интенсивности труда эти поручения вызывают конфликты с руководителями и специалистом отдела управления персоналом. Для решения этой проблемы предлагаем доработать Положение о премировании работников станции в Разделе 3 в п. 3.1.5 [50]

Премия за выполнение общественного задания, участие в субботниках и уборке снега носит характер разовых выплат, начисляется и выплачивается на основании приказа руководителя. Размер премии не может превышать 3% от должностного оклада сотрудника (Приложение Е).

Таким образом, в качестве предложений для совершенствования элементов корпоративной культуры мы предлагаем разработку Корпоративного кодекса станции карбышево-1, с включением в него миссии и ценностей компании, этических правил взаимодействия внутри и за пределами организации, системы формальной и неформальной коммуникации сотрудников организации. В проекте описана программа обучения, направленная на развитие управленческих компетенций руководителей высшего и среднего управленческого звена, позволяющая решить проблемы во взаимодействии сотрудников и руководителей компании, а также форму выявления потребностей в обучении персонала. В качестве рекомендации также выступает доработка одного пункта в Положении о премировании работников станции Карбышево-1.  

 

 

 

3.3 Экономическая оценка и социальная эффективность предложений по совершенствованию организационной культуры

 

 

Определим экономическую эффективность мероприятий по формированию организационной культуры на станции Карбышево-1.

Снижение уровня текучести кадров приведет к росту производительности труда в результате отсутствия простоев производственного оборудования по причине неполной загрузки производственных мощностей. В результате снижения уровня текучести кадров планируется повысить производительность труда работников станции Карбышево-1 до 2000 тыс. руб. /чел. Определим рост производительности труда в относительном выражении по сравнению с 2008 годом:

 

ΔПТ = (2000 тыс. руб./чел. - 1850 тыс. руб. /чел) / 1850 тыс. руб. /чел. =

= 8%.

Таким образом, в результате совершенствования организационной культуры станции Карбышево-1 планируется повышение производительно­сти труда на 8%.

На основании рассчитанных данных оценим среднегодовой эффект, причиняемый предприятию текучестью кадров:

Р_{ч 2008} = ΔПТ_абс*ЧР, (3.1)

где ЧР - численность работников станции Карбышево-1 в 2008 году,

а ΔПТ_{абс -} изменение производительности труда в абсолютном выражении.

Р_{ч 2008} =7 чел. * (2000 тыс. руб. /чел. - 1850 тыс. руб. /чел) = 1050 тыс. руб.

Таким образом, в результате текучести кадров станция Карбышево-1 теряет 1,05 млн. руб. выручки от реализации.

Снижение текучести кадров и повышение в результате этого производительности труда позволит увеличить уровень выручки от реализации на 1050 тыс. руб.

Подводя итоги, отметим, что в условиях ограничения предприятия в использовании средств материального стимулирования сотрудников повышение уровня организационной культуры крайне важно рассматривать как фактор сокращения текучести кадров, а, следовательно, фактор повышения эффективности управления персоналом.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования организационной культуры используется следующих подход: вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиции социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально - эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Так же от внедрения разработанных мероприятий повысится уровень лояльности сотрудников организации и удовлетворенность трудом, в связи с чем, ожидается снижение текучести кадров на 2%.

Далее произведем расчет экономической эффективности проектных мероприятий за счет снижения текучести рабочей силы.

Необходимо рассчитать экономические результаты от реализации проектных мероприятий по совершенствованию организационной культуры, которые позволят снизить текучесть кадров на 2 % (с 7% до 5 %).

Экономические результаты от реализации проектных мероприятий рассчитываем по формуле.

                                   n

                          Эс = ∑ Рт (1 – Кт2 / К т1), (3.2)                               

                                 i= 1  

где

n

∑ Рт - среднегодовой ущерб от текучести кадров;

i= 1  

РТ1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволится, но «дорабатывают» 2 недели;

РТ2 – ущерб от недополучения продукции от новичков;

РТ3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

РТ4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

РТn  - другие расходы связанные с текучестью;

КТ2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;

КТ1 – фактический процент текучести рабочей силы, в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

n - количество видов ущерба.

Для определения среднегодового ущерба от текучести кадров произведем расчет затрат на обучение новичков РТ3;  дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников РТ4; работы связанные с поиском новых сотрудников РТ5.

На начало 2008 г. численность персонала среднего звена в организации составила 7 человек. На 01.01.2009 г. планировалось увеличить штат до 10 чел. Учитывая, что текучесть кадров равна 7 %, фактически требуется набрать не 3 человека, а на 1 человека больше, т.е. 4 чел. Но этого 1 человека необходимо уволить, найти новых сотрудников, принять и обучить их.

Расчет дополнительных расходов, связанных с организацией работ по приему и увольнению сотрудников, РТ4

Среднегодовая заработная плата рабочего станции составляет 8500 р.

Годовой фонд рабочего времени 1993 ч, средняя годовая стоимость одного часа работы мастера 51,17 р. Нормы времени на оформление документов на увольнение и прием на предприятии – 0,8 и 0,55 ч соответственно, что суммарно составит – 1 , 35 ч.

Таким образом, затраты на увольнение и прием чел., РТ4 составят:

51,17 р. х 1,35 х 1 = 69,08 р.

Расчет расходов, связанных с подбором новых сотрудников, РТ5

В среднем за год предприятие тратить на размещение информации в СМИ для поиска новых сотрудников 1000 р. Тогда на каждого принятого работника (4 ч) приходится 250 р., т.е. на всех вновь принятых сотрудников (1 ч) – 250 р.

Временные затраты менеджера по подбору персонала на подбор 1 чел. составляют - 150 мин (2,5 ч).

Среднегодовая заработная плата менеджера по подбору персонала составляет 8000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч, средняя годовая стоимость одного часа р.

Таким образом, затраты по подбору 1 чел (за исключением затрат на рекламу) составят:

48,17 х 2,5 х 1 = 120,43 р.

С учетом затрат на рекламу годовые затраты на подбор 1 чел., РТ5 составят:

250 + 120,43 = 370,43 р.

Расчет расходов, связанных с обучением новичков, РТ3

Затраты на обучение рассчитаем исходя из курса обучения (72 часа-9 раб. дней) и заработной платы педагога – инструктора (18000 р. с начислениями). Таким образом, РТ3 = 18000/22*9=7363,64р.

Суммируя расчетные показатели получаем среднегодовой ущерб от текучести кадров 

Рт = Рт3 + Рт4 + Рт5 = 7363,64 + 69,08+ 370,43 = 7803,15 р.

Далее рассчитаем экономию за счет снижения текучести рабочей силы по формуле:

ЭС = 7803,15 р. х (1 – 5% /7 %) = 2229,47 р.

Таким образом, от снижения текучести кадров мы получим годовой эффект равный 2229,47 руб.

Итак, основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет особой нужды;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта).

Управление текучестью кадров на уров­не предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

- технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

- организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т.д.);

- воспитательными (формирование у работников соответственного отно­шения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

- социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руко­водства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

- культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и обществен­ного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и до­мами отдыха и т.д.).

 

 

Заключение

 

 

В процессе выполнения дипломной работы мы ознакомились с организационной культурой как с нормативным регулятором и практической деятельностью на предприятии; ее формированием и реализацией и методами ее поддержания. Итак, организационная культура трактуется как система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [16].

Также мы проанализировали на основе исследования  основных нормативных документов, существующие на станции на предмет наличия и содержания основных норм корпоративной культуры и провели опрос работников станции, на основании которого мы видим, что для поддержания организационной культуры на станции не разработаны Корпоративный кодекс, миссия, правила поведения и принципы станции, определяющие ее отношение к работникам организации и внешним клиентам. Руководители и работники по-разному оценивают настоящую и предпочтительную организационную культуру предприятия. Кроме того, следует особо выделить несогласованные оценки руководителя и работников целей деятельности компании и критериев успеха. 

Комплексная оценка уровня организационной культуры позволила нам выбрать направления изменений в существующей культуре, составить программу необходимых мероприятий для осуществления изменений в организационной культуре. В качестве предложений для совершенствования элементов корпоративной культуры мы предлагаем разработку Корпоративного кодекса станции карбышево-1, с включением в него миссии и ценностей компании, этических правил взаимодействия внутри и за пределами организации, системы формальной и неформальной коммуникации сотрудников организации. В проекте описана программа обучения, направленная на развитие управленческих компетенций руководителей высшего и среднего управленческого звена, позволяющая решить проблемы во взаимодействии сотрудников и руководителей компании, а также форма выявления потребностей в обучении персонала. В качестве рекомендации также выступает доработка одного пункта в Положении о премировании работников станции Карбышево-1.

Данные мероприятия не претендуют на уникальность и полноту охвата возможных предложений. При этом необходимо отметить, что они направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

 

 

Список использованных источников

 

 

1. Коллективный договор Западно - Сибирской железной дороги филиала ОАО «РЖД» дороги на 2008-2010 года от 11.01.2008.

3. Положение о премировании работников железнодорожной станции Карбышево-1 от 19.12.2009г.

2. Положение о молодом специалисте. Распоряжение ОАО «РЖД» от 23.12.2005 № 1295.

3. Положение о профессиональном обучении работников ОАО «РЖД» . Распоряжение ОАО «РЖД» от 18.03. 2006 № 193 Н.

4. Положение о наставничистве от 23.12.2005 № 1295.

5. Положение о железнодорожной станции. Распоряжение ОАО «РЖД» от 29.12.2006 № ВМ № 12182.

6. Путеводитель молодого специалиста: ОАО «РЖД» газета «Гудок»-М.: 2005-151с.

7. Правила внутреннего распорядка железнодорожной станции Карбышево-1 от 28. 10. 2009.

8. Стратегия Развития ж.д. транспорта в Российской Федерации от 17.06.2008 № 877-р.

9. Трудовые договора работников железнодорожной станции Карбышево-1, Омск.

10. Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД» от 27.05.2009 № 1105р.

11. Бурносова Н.М. Шаталовой Н.И., Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред.– М.: Юнити 2003. – 381с.

     12.  Вахинский О.С. Менеджмент: Учебное пособие, 2007. – 126 с.

13. Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. Санкт- Петербург 1996.-132с.

14. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.

15. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-н/Д.: Феникс.2000.-352с.

16. Колпаков В.М. Управление развитием персонала. – Киев: МАУП, 2006.-258с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие.-М.: ИНФА-М, 2006.- 85с.

18.  Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение. УП, №3, 1997г.-72с.

19.  Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. -409 с.

20.  Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2006.– № 2. – С.95.

21. Короткова Э.М. Организационное поведение.-Тюмень,                                                             1998.-186с.

22. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996-112с.

     23. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Управление персоналом, 2005.-184с.

24.  Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса: Учебное пособие.-М.: Дело, 2003.-98с.

     25. Роббинз С. Основы организации поведения. –М.: Вильямс, 2006.-320с.

26. Румянцева З.П. Менеджмент организации. -М. ИНФРА. 1995.-207с.

     27. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.-178с.

28. Семенов Ю.Г., Организационная культура: Учебное пособие.-М: Университетская книга; Логос, 2006- 256с.

29.  Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.

30.  Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М. 1998.- 223с.

31. Стеклова О. Е.Организационная культура: учебное пособие – Ульяновск: УлГТУ, 2000.-167с.

     32. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие.- 2-е издание., перераб. И доп. – М.:ИНФА-М, 2007.- 624 с.

33. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php.

34. Томилов В. Проблемы теории и практики управления, «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995.-112с.

35. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. – М.: РИП-Холдинг, 2003.-217с.  

36. Усманов Б.Ф. Стиль управления: методологические и                           Социологические аспекты.- М.1993.-224с.

37.  Хедоури М.А. Основы менеджмента. - М. Дело. 1994.-158с.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации.-                        М. 1996.-201с.

     39. ЮКОС: кадровая политика.http://www.yukos.ru/responsibility/

culture/.

43. Анализ производственно-хозяйственной деятельности железнодорожной станции Карбышево-1 за 2007 год: Отчет. – Омск, 2008. – 85 с.

44. Анализ производственно-хозяйственной деятельности железнодорожной станции Карбышево-1 за 2008 год: Отчет. – Омск, 2009. – 87 с.

45. Анализ производственно-хозяйственной деятельности железнодорожной станции Карбышево-1 за 2009 год: Отчет. – Омск, 2010. – 89 с.

                                                                                                                                              Приложения

Приложение А

 Динамика показателей плана по труду по перевозкам за 2005 - 2009 годы

Наименование показателей	Фактически 2005 год	2006 год				2007 год				2008 год				2009 год				Темп роста за 5 лет,проц. «+»рост, «-» снижение
		Величина		Процент выполнения		Величина		Процент выполнения		Величина		Процент выполнения		Величина		Процент выполнения
		план	факт	к плану	к 2005 году	план	факт	к плану	к 2006 году	план	факт	к плану	к 2007 году	план	факт	к плану	к 2008 году
Общая переработка грузов, тыс.ч	2179	2195	2132	97	98	2146	1952	91	92	2019	2372	118	122	2291	2182	95	92	0,1
Численность,чел	83	77	80	104	96	75	74	99	93	72	72	100	97	72	72	100	100	13,3
Производительность труда, т/чел.	26257	28506	26644	93	101	28613	26383	92	99	28042	32950	118	125	31819	30309	95	92	15,4
Фонд оплаты труда, т.руб.	8516	9344	9742	104	114	10096	10341	102	106	12569	13411	107	130	16037	16463	103	123	93,3
Среднемесячная заработная плата, р.	8550	10113	10148	100	119	11218	11646	104	115	14547	15522	107	133	18561	19054	103	123	122,9

 

 

Приложение Б

 

Анкета оценки организационной культуры

 Оцените нынешний характер орга­низации в колонке «Теперь», второй шаг Вам предлагаются те же вопросы в колонке «Предпочтительно», но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фир­мы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподра­жаемым примером по каким-то производственным показате­лям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции. Распреде­лите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя аль­тернативами в том весовом соотношении, которое в наиболь­шей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. (Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.)

 

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочтительно
1	2	3	4
А	Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется; действие людей определяются правилам, инструкциям, процедурами
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочтительно
А	Является примером мониторинга, стремления помочь и научить
В	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску
С	Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат
D	Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпочтительно
А	Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений
В	Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентноспособности, поощрение достижений
D	Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях
	Всего	100%	100%
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпочтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В	Организация связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах
С	Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения- агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочтительно
А	Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие
В	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового
С	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил
D	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций
	Всего	100%	100%
6	Критерии успеха	Теперь	Предпочтительно
А	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях
В	Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство
С	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций
D	Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты
	Всего	100%	100%

 

Приложение В