Особенности системы управления трудом в Японии

Особенность первая: система так называемого пожизненного, точ­нее, долговременного найма. Она имеет место примерно на трети крупных японских промышлен­ных предприятий.

Суть ее такова, что предприятие осу­ществляет прием на работу один раз в год на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. До недавнего времени – по достижении 55-летнего возраста. Но уже в 90-е годы прошлого века боль­шинство крупных предприятий подняло возрастную планку выхода на пен­сию до 60 лет и планирует поднять ее до 65 лет. На части из них эта план­ка уже преодолена.

До выхода на пенсию работник не может быть уволен по инициативе администрации, если он грубо не нару­шил свои трудовые обязанности.

Своеобразие японской системы за­нятости работников, а также всей системы отношений на предприятии в значительной мере определяется историческими особенностями формирова­ния национального рынка труда. Более позднее вступление страны на путь индустриализации по сравнению со странами Запада и связанная с этим обстоятельством нехватка кадров вынуждали японские предприятия, в пер­вую очередь крупные, самим осуществлять профессиональное обучение своих работников. Поскольку предприятия готовили специалистов толь­ко для себя, это обучение было ориентировано не на узкую, а на широ­кую специализацию по профилю конкретной компании. В результате чего работник не только овладевал рядом специальностей, но и получал представ­ление о том, как работает его предприятие в целом. Разумеется, предпри­ятие было заинтересовано в том, что­бы закрепить за собой подготовлен­ных подобным образом работников.

В последнее время происходят су­щественные изменения в японской практике занятости. Не отказываясь от системы «пожизненного» (долговременного) найма, многие крупные пред­приятия стали шире применять труд так называемых «нерегулярных работ­ников», занятых на условиях временного контракта – от одного года до трех лет.

Число таких работников на про­мышленных предприятиях, использу­ющих систему «пожизненного» (дол­говременного) найма, колеблется от 5 до 10% от общей численности заня­того на них мужского персонала. В банках и страховых компаниях это число достигло более 20%.

Особенность вторая: ротация труда. В историческом плане подоб­ная практика связана с уже отмечен­ной изначальной ориентацией крупных японских предприятий на обучение работников широкому кругу профес­сий по своему профилю. В настоящее время ротация труда вкупе с повыше­нием его привлекательности на новом рабочем месте (большие перспективы с точки зрения самовыражения в про­цессе труда, большие возможности карьерного роста и т.п.) рассматрива­ются в Японии в качестве одного из важных условий повышения мотива­ции труда и улучшения социального климата на производстве.

Особенность третья: принцип «ненко»: старшинство («нен») плюс «заслуги» («ко»). В соответствии с этим принципом уровень заработной платы отдельного работника устанав­ливается с учетом его возраста, рабо­чего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг перед ним, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении десятилетнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также услови­ем первого продвижения работника по служебной лестнице. Подобная систе­ма оплаты труда и карьерного роста возможна только при достижении та­кого уровня доверия персонала к администрации предприятия, при котором работники уверены в том, что их труд «будет оценен объективно».

Особенность четвертая: культ верности работников своему предприятию, пронизывающий все тру­довые отношения в стране. Верность предприятию не только рассматрива­ется в качестве одной из заповедей морального кодекса каждого японца, но и стимулируется материально. Это и высокое единовременное вознаграж­дение, выплачиваемое работнику при выходе на пенсию без каких-либо предварительных страховых взносов с его стороны (при условии, что ра­ботник непрерывно проработал на дан­ном предприятии, как правило, не ме­нее двадцати лет).

Особенность пятая: более ши­рокий диапазон целей японского предприятия по сравнению с западной ком­панией традиционного типа – не толь­ко, а во многих случаях не столько получение прибыли. Большое внима­ние уделяется обеспечению стабиль­ного роста количественных и каче­ственных характеристик работы пред­приятия, удовлетворению потребнос­тей клиентов, созданию нового спро­са, повышению квалификации работ­ников, мотивации труда, качества тру­довой жизни, эффективности управле­ния трудом и ряду других целей.

Особенность шестая: вовлече­ние работников в процессы подго­товки, принятия управленческих реше­ний и контроля за их выполнением на основе главным образом не прав соб­ственности (прав работников как своего предприятия), а трудовых прав работни­ков (прав работников как участников процесса производства товаров и услуг).

В этом отношении Япония отлича­ется от многих других развитых стран, а также стран с переходной экономи­кой, в которых вовлечение работников в управление предприятием базируется главным образом на участии работ­ников в его имуществе (капитале).

Данное обстоятельство представля­ется тем более интересным, что уже к концу 80-х годов 91% всех японских предприятий, зарегистрированных на фондовых рынках страны, были охва­чены известным планом ЭСОП планом наделения работников акция­ми своего предприятия (Employee Stock Ownership plan). Подобный план родился в Японии задолго до США – общепризнанной его страны-прародительницы. В настоящее время в таком плане, получившем в этой стра­не название «мошикабукай», прини­мают участие порядка 50% работни­ков охваченных ею предприятий. При этом доля работников в капитале сво­его предприятия, как правило, не пре­вышает 5-10%.

Что же касается участия работни­ков в управлении предприятием на основе трудовых прав, то, по различ­ным оценкам, от 40 до 80% рабочей силы страны занято на предприятиях, менеджеры которых активно привле­кают работников к участию в управ­лении.

Особенность седьмая: участие работников в распределении резуль­татов хозяйственной деятельности предприятия (также на основе трудо­вых прав). В этом случае доход япон­ского работника распадается на две части: постоянную – базовая зара­ботная плата плюс различного рода пособия и дотации от предприятия (на оплату жилья, медицинских услуг, проезда к месту работы и т.п.) и пере­менную часть. Размеры последней за­висят от показателей работы предпри­ятия, снижения издержек производства, роста производительности группово­го (коллективного) труда.

В Японии нормирование труда ра­ботников ведется, в отличие, например, от США, на базе групповых, а не ин­дивидуальных норм. Работники конкурируют между собой главным об­разом по показателям повышения квалификации и лояльного поведения в своем рабочем коллективе и по отношению к предприятию в целом. Таким способом распреде­ляется часть прибыли на многих япон­ских предприятиях. Прежде всего в форме денежных премий («бонусов»), выплачиваемых два раза в год летом и зимой в виде фиксированного про­цента по отношению к заработной пла­те (подобная практика имеет место на 97% японских предприятий с чис­ленностью занятых от 30 человек). В расчете на одного работника эти пре­мии составляют в среднем треть его годовой базовой заработной платы. На большинстве японских предприя­тий, практикующих систему «бону­сов», годовая величина денежных пре­мий колеблется в среднем от трех до пяти месячных базовых зарплат ра­ботников. На некоторых крупных предприятиях в отдельные годы она достигает шести месячных базо­вых зарплат.

Особенность восьмая: привле­чение работников к управлению предприятием и распределению результа­тов его хозяйственной деятельности по инициативе менеджмента.

Особенность девятая: боль­шая открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников.

Особенность десятая: актив­ная роль профсоюзов в вовлечении работников в принятие внутрипроиз­водственных решений (в Японии профсоюзы создаются и функционируют в рамках предприятия, а не отрасли, как это имеет место во многих других раз­витых странах). Членством в профсоюзах охвачено около 25% трудящих­ся страны.

Особенность одиннадцатая: «эгалитаризм» как общепризнанный в Японии социальный идеал. Это об­стоятельство получило свое отраже­ние на производстве – в частности, при распределении его результатов на уровне предприятия. Как показыва­ют многочисленные исследования, для японских предприятий в целом харак­терен меньший (по сравнению с по­давляющим большинством других раз­витых стран) разрыв в доходах (за­работной плате) между менеджерами и рядовыми работниками (по эксперт­ным оценкам, как минимум в 2-2,5 раза). Это обстоятельство содейству­ет установлению доверия между ра­ботниками и администрацией, без чего, как показывает практика, трудно рас­считывать на достижение высоких стабильных как экономических, так и, особенно, социальных показателей ра­боты предприятия [12, с.163-174].