Тема 7. Формирование эффективной организационной культуры в рамках стратегического управления персоналом

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность организации, повысить эффективность общения.

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно рассматривать следующее определение: организационная культура (культура организации, корпоративная культура, фирменная культура, культура предпринимательства) - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;

2) ценности, которых может придерживаться человек (допустимое и недопустимое поведение, анализ ситуации);

3) «символика», посредством которой ценностные ориентиры передаются членам группы (организации).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.

Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, дизайн помещений, месторасположение, оборудование, мебель, организация пространства, удобство и т.д.).

Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности.

Организационная культура подлежит оценке, управлению и контролю.

Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

1) «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

2) «разделяемость взглядов»- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентиров, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами группы;

3) «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

4) конфликт организационных культур - ситуация, при которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.

5) «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Анализ оргкультуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых- определение ее влияния на организационные составляющие.

Практическая значимость идентификации различных типов оргкультур имеет два аспекта:

1) знание типа оргкультуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся оргкультуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволит выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

В зависимости от аспектов рассмотрения выделяют различные классификации организационных культур. Наиболее распространенным является выделение четырех типов организационных культур (табл. 2.10., 2.11.).

Таблица 2.10

Описание основных типов организационных культур

Таблица 2.11

Характеристика основных типов организационных культур

Важнейшие составляющие организационной культуры можно представить в виде схемы (рис. 2.8.):

Рис. 2.8. Составляющие организационной культуры предприятия

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Система отношений - второй элемент модели организационной культуры. Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководителям, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные), к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть правильное, должное поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе- положительные поведенческие нормы.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий, - это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Можно выделить следующие основные этапы работ по формированию эффективной организационной культуры (рис. 2.9.):

Рис. 2.9. Этапы работ по формированию эффективной организационной культуры

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать организационную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.

Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Перечень стимулирующих систем в организации