Анализ результатов исследования и разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования участников хорового ансамбля Благовест»

 

Исходя из результатов проведенного тестирования сотрудников ансамбля, мы можем сделать вывод, что основными мотивационными типами в группе являются профессиональный (коэффициент 0,667) и инструментальный (коэффициент 0,458). Согласно характеристике мотивационных типов В.И. Герчикова сотрудникам данной организации очень важно содержание работы; возможность самовыражения (так, на вопрос N 5 анкеты «Что Вы больше всего цените в своей работе?» 10 из 24 опрошенных (почти 42%) ответили, что «она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею»); профессиональное признание; работники стремятся обеспечивать свою жизнь самостоятельно (на вопрос анкеты  «Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего?» 8 человек из 24  (33%) ответили «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход»). Для работников ансамбля важна также обоснованность цены труда. Например, на вопрос анкеты «Как Вы предпочитаете работать?» 12 из 24 опрошенных, что составляет 50 % от общего числа респондентов, ответили «Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу», что говорит о наличии инструментальных мотивов у половины сотрудников коллектива.

Таким образом, для работников данной организации важно как содержание работы, так и сумма вознаграждения, которая предлагается за выполнение этой работы.

Однако, учитывая специфику деятельности и репертуар хора, результаты тестирования должны были показать, скорее, главенство профессионального и патриотического типов трудовой мотивации в коллективе, а не инструментального. Такой «парадокс» можно объяснить только тем, что сейчас творческий коллектив рассматривается как любое коммерческое предприятие. Именно потому, что заработная плата и другие условия, предоставляемые в данной организации, не полностью удовлетворяют артистов, они вынуждены совмещать работу в ансамбле с работой в других творческих коллективах.

Для того чтобы работа в ансамбле могла удовлетворить основные мотивы его участников, необходимо разработать гибкую систему стимулирования, объединяющую в себе разные виды стимулов.

Согласно таблице соответствия мотивационных типов и форм стимулирования, для инструментального типа мотивации базовой формой стимулирования является денежная. Организационные стимулы наиболее ориентированы на людей с профессиональным типом трудовой мотивации. Также могут быть использованы моральные, участие в управлении (профессиональный тип) и натуральные (инструментальный тип) формы стимулирования.

В связи с ограниченными возможностями денежного обеспечения бюджетной организации, увеличение заработной платы невозможно. В принципе, в этом нет особой необходимости, так как предлагаемый ансамблем уровень заработной платы артиста хора является вполне конкурентоспособным в данной отрасли. Однако размер получаемых премий артистами ансамбля целиком зависит от скорости их работы и степени её эффективности. Ведь у коллектива существуют дополнительные концерты, оплата за которые не входит в размер ежемесячной заработной платы. Чем быстрей и качественней будет подготовлена концертная программа, тем в большем количестве таких дополнительных концертов ансамбль «Благовест» сможет принять участие и, соответственно, получить ощутимую прибавку к заработной плате. Задачей Художественного руководителя в этом случае будет являться акцентирование внимания коллектива, а также каждого сотрудника в частности, на зависимости размера премии от эффективной, слаженной и качественной работы ансамбля. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться реализовать свою материальную потребность через увеличение общего числа дополнительных концертов ансамбля посредством большей затраты личных усилий и повышения эффективности и качества работы.

Художественному руководителю нельзя определять размер выплат по личным симпатиям. Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. Выплата премий по личным симпатиям будет восприниматься некоторыми сотрудниками как несправедливая, что может повлиять на уменьшение затрачиваемых на выполнение работы усилий, и как результат, снижение качества работы. Размер премии должен быть четко установлен и регламентирован, причем размер премии солиста хора должен быть вдвое выше, чем премия артиста хора. Такое разделение в размерах премий будет мотивировать артиста ансамбля к стремлению стать солистом и получать определенное денежное вознаграждение за сольное выступление в составе ансамбля, при этом, увеличивая уровень собственного профессионального мастерства, так как занять позицию «солист хора» можно будет только на конкурсной основе. Для малобюджетных концертов размер премии артиста может составлять 1000 руб., размер премии солиста – 2000 руб. Когда на концерт выделяется достаточно денежных средств, размер премии можно увеличить до 1500 руб. – для артиста хора, и до 3000 руб. – для солиста хора. Размер рекомендуемых премий является достаточно привлекательным для артистов хора, это позволит удержать «инструменталов» в коллективе и даст возможность участникам самостоятельно регулировать размер получаемых премий за месяц, ведь от количества выступлений коллектива зависит размер премии каждого артиста, а количество выступлений, в свою очередь, зависит от сочетания скорости подготовки программы и её качества.

Штрафы, применяемые в ансамбле за опоздание на репетиции, желательно исключить из системы стимулирования, т.к. штрафы относятся к негативной форме стимулирования, а она запрещена для применения в качестве стимулов к профессиональному типу трудовой мотивации и нейтральна по отношению к инструментальному типу.

Целесообразно ввести официальную систему вычетов из суммы заработной платы за непосещение репетиций, установив их в размере 700 рублей за каждую пропущенную репетиции (примерное число репетиций в месяц – 12, сумма заработной платы – 8500 после налогообложения, стоимость одной репетиции – примерно 700 рублей). При этом вычеты должны применяться к каждому сотруднику по факту отсутствия на репетиции.

Предлагается проинформировать всех сотрудников перед началом нового концертного сезона о том, что репетиционные процессы не будут начинаться вовремя, пока не соберутся все участники коллектива, то есть весь коллектив будет вынужден ждать опоздавшего. При этом, при опоздании более чем на 3 репетиции, артисту хора, солисту хора, хормейстеру или главному хормейстеру не будут оплачены, предоставляемые помимо отпуска, выходные дни, количество которых варьируется от десяти до четырнадцати рабочих дней.

Система вознаграждения должна быть четко регламентирована и понятна каждому сотруднику. Одним из мотивирующих факторов, на наш взгляд, будет установление различного уровня заработной платы для Главного хормейстера и хормейстеров (так, во-первых, появится формальная разница в статусе (статусные мотивы и мотив самоутверждения) и, во-вторых, возможность для «инструменталов» зарабатывать больше). Предлагается для хормейстера установить размер заработной платы, равный как минимум 11700 руб. в месяц, и 12700 руб. в месяц – для Главного хормейстера.

В качестве моральных стимулов рекомендуется проведение ежеквартального конкурса на позицию солиста ансамбля. Такой способ, безусловно, будет стимулировать участников ансамбля к самосовершенствованию, повышению личного уровня профессионализма. Соревновательный характер стимула, как нам кажется, также позитивно повлияет на качество исполнения концертных программ коллективом.

Ещё один способ нематериального стимулирования - поздравление именинника с днем Рождения Художественным руководителем в присутствии всего коллектива. Можно предложить организовывать встречи всех участников хорового ансамбля и Художественного руководителя в неформальной обстановке для празднования различного рода событий, например, чествование именинников месяца и вручение им подарков, празднование Нового года, Дня Защитника отечества и др.

Также можно объявлять конкурс на лучшего артиста хора по итогам квартала. В критериях, по которым будет определяться победитель, можно указать обязательное сольное выступление в составе ансамбля определенное количество раз, а также присутствие на всех репетициях без опозданий. Победителю должна быть выплачена премия в установленном размере. Имя победителя можно размещать на Доске почета, которую целесообразно разместить в помещении, где проходят репетиционные процессы. Также на Доске почета можно выделять имена сотрудников, которые проявили особое, по мнению всех членов ансамбля, участие в подготовке коллективом концертной программы. Лучших можно выбирать путем тайного голосования всех участников ансамбля с периодичностью не реже одного раза в месяц.

В качестве организационного стимула Художественный руководитель может расширить полномочия главного хормейстера и хормейстеров: эти две должности должны различаться не только в оплате труда, но и в объеме полномочий: главный хормейстер может принимать участие в разработке репертуарных планов, руководить работой хормейстеров, осуществлять дирижирование хором. Хормейстеры же могут заниматься разучиванием партий с артистами хора и осуществлять дирижирование хором в случаях, когда главный хормейстер отсутствует. Расширение объема полномочий для данных должностей, помимо реализации мотива в самоутверждении, даст возможность удовлетворить сотрудникам потребность в собственном развитии и самовыражении, в том числе, решая новые и новые задачи при подготовке концертных программ коллективом.

Художественный руководитель должен проявлять заботу о своих сотрудниках в стремлении представить их к присвоению наград и званий, доступных в конкретный момент времени. Например, Почетная грамота Министерства культуры, нагрудный знак «За высокие достижения», звание заслуженного артиста Российской Федерации и др.

В качестве развития артистов ансамбля (рассматриваемого как один из элементов системы стимулирования) мы предлагаем возможность их участия в разного рода конкурсах вокального, сольного и хорового искусства (международных, региональных, зональных и др.): Международный фестиваль-конкурс хорового и вокального искусства имени Ф.И. Шаляпина; Международный фестиваль православной музыки в России; Всероссийский фестиваль творческих коллективов и отдельных исполнителей «Содружество»; Международный конкурс хоровой духовной музыки; Международный фестиваль-конкурс творческих коллективов «Великая Россия» и др.

Целесообразно расширить социальный пакет, предоставляемый участникам коллектива. В него можно добавить, помимо медицинского страхования, дотацию на питание и оплату проезда в общественном транспорте.

 

Итак, на основе проведённого анализа Государственного учреждения культуры «Московского хорового ансамбля духовной музыки «Благовест» было выявлено, что в структуре мотивационного профиля участников данного коллектива преобладающими являются профессиональный и инструментальный типы трудовой мотивации. На основе этого, а также выявленных ранее особенностей функционирования ГУК «Московский хоровой ансамбль духовной музыки «Благовест» нами были разработаны следующие предложения по созданию системы стимулирования участников коллектива: · Регламентировать и дифференцировать в зависимости от занимаемой должности и объема выполняемой работы систему денежного вознаграждения сотрудников :Размер ежемесячной заработной платы:Артиста хора, солиста хора - 9700 руб.Хормейстера - 11700 руб.Главного хормейстера – 12700 руб.· Исключить штрафы за опоздание из системы стимулирования; установить официальный вычет из суммы заработной платы в размере 700 руб. за отсутствие на репетиции. Для борьбы с опозданиями, во-первых, репетицию не начинать до прихода опоздавшего, во-вторых, установить учет существующих опозданий и в случае четырехкратного и более числа опозданий применять по факту к артисту хора, солисту, хормейстеру или главному хормейстеру штрафную санкцию в виде лишения оплаты предоставляемых помимо отпуска, дополнительных выходных дней;· Четко определить объем полномочий и установить соответствующую разницу в оплате труда хормейстера и главного хормейстера, проведение конкурса на замещение этих позиций не реже, чем раз в полгода;· Ввести позицию «солист хора», установление отдельной премии за сольное выступление в составе ансамбля, проведение ежеквартального конкурса на замещение этой позиции;· Акцентирование внимание артистов хора на зависимости размера их премии от эффективности и качества выполняемой работы и разработка четкой системы и показателей премирования:Размер премии (за участие в одном концерте):Артиста хора - 1500 руб.Солиста хора - 3000руб. Применять её справедливо (на основе четких критериев), не основываясь на личных симпатиях; · Проведение ежеквартальных конкурсов на лучшего артиста хора, установление премии для победителя;· Выдвижение сотрудников на присвоение званий и наград;· Создание доски почета и помещение на ней имен тех сотрудников, участие и профессионализм которых сыграли важную роль при подготовке и концертном исполнении программ.· Публичное поздравление именинника Художественным руководителем. · Совместное празднование Дней Рождений, Нового года, Дня защитника отечества и др.· Расширить существующий социальный пакет и предоставить всем участникам ансамбля дотацию на питание, оплату проезда в общественном транспорте. · Развивать участников коллектива, предоставляя им возможность за счет ансамбля участвовать в различных конкурсах.

 

Таким образом, внедрение разработанных нами рекомендаций по построению системы стимулирования участников ГУК «Московский хоровой ансамбль духовной музыки «Благовест» должно способствовать повышению личной заинтересованности каждого сотрудника в увеличении уровня профессионализма и эффективной и качественной работе в коллективе, что впоследствии приведет к реализации поставленных перед ансамблем долгосрочных целей и задач.
Заключение

 

В самом начале работы мы определили её основную задачу – разработку на основе полученных данных и выделенных в теоретической части принципов и элементов системы стимулирования, предложений по созданию системы стимулирования сотрудников Государственного учреждения культуры г. Москвы «Московского хорового ансамбля духовной музыки «Благовест».

Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль в функционировании организации, стать главным конкурентным преимуществом, в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников организации.

Для решения поставленной задачи в ходе работы мы разделили процесс построения системы стимулирования на три  основных этапа:

Первый этап включал в себя теоретический обзор существующих инструментов стимулирования для последующего выбора из этих инструментов необходимых нам и применимых с учётом выявленных типов трудовой мотивации и специфики нашей организации. Для этого был проведен анализ основных теоретических концепций в области разработки системы стимулирования.

Второй этап заключался в общем анализе организации, диагностике её основных проблем, как причин возможной низкой мотивации сотрудников, а также диагностике типов трудовой мотивации членов организации для последующего выбора адекватных форм стимулирования. В первой главе был проведён теоретический обзор типов трудовой мотивации сотрудников.Во второй главе были проанализированы основные особенности функционирования ансамбля, была описана его структура. В этой же главе на основе имеющейся информации и с учётом особенностей ансамбля был рассмотрен вопросник для определения мотивационного профиля сотрудников и диагностики проблем, а также было проведено само исследование. В качестве метода исследования был выбран жанр анонимного анкетирования, для общего анализа ситуации в организации и диагностики её основных проблем мы использовали жанр неформализованного интервью, собственное наблюдение, а также документальные источники: устав организации, буклеты и статьи в газетах.На третьем этапе осуществлялась непосредственная разработка системы стимулирования в Государственном учреждении культуры города Москвы «Московском хоровом ансамбле духовной музыки «Благовест». На данном этапе, уже определив преобладающие в структуре трудовой мотивации участников ансамбля типы как профессиональный и инструментальный, а, также определив основные проблемы ансамбля, мы предложили возможные инструменты стимулирования. Результатом проделанной работы стали конкретные предложения по разработке системы стимулирования для Государственного учреждения культуры г. Москвы «Московского хорового ансамбля духовной музыки «Благовест». В процессе ее разработки были учтены теоретические знания, о трудовой мотивации персонала, а также о способах разработки оптимальных систем стимулирования персонала. Разработка новой системы стала результатом анализа существующей системы стимулирования персонала организации, выявления ее положительных и отрицательных сторон.

Список литературы

Учебная литература и монографии:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004.

2. Викерстафф С., Герчиков В.И. Учебные материалы по курсы «Управление персоналом». – Новосибирск: ИЭИОПП, 1996.

3. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: проблемы, реалии, перспективы.- М.:Универсум, 1994

4. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: ГУ- ВШЭ, 2003.

5. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. СПб.: Издательство ГУ Экономики и Финансов, 1997.

6. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.:ИП РАН,1998

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Клегг Б. Как мотивировать людей СПб.: Нева,2003

9. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. – Барнаул, 1997.

10. Кристиани А. Мотивация успеха.111 советов для достижения лучших результатов. –М.: Интерэксперт,2005

11. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.

13. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990.

14. Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Основы теории и практики стимулирования труда.Учебное пособие.-Кемерово: Кемеровский госуниверситет,1998

15. Рубинштейн А.Я Экономика культуры. Государственный институт искусствоведения. М.: Слово, 2005

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000

17. Хагеманн Г. Руководство по мотивации. – М.: HIPPO, 2003.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

19. Эггерт М.А. Мотивация. – М.: HIPPO, 2003.

Периодические издания:

 

20. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. //Кадры предприятия, 2002, № 7.

21. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. //Кадры предприятия, 2002, № 8.

22. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях. //ЭКО, 1996, № 6.

23. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя? //Кадровый менеджмент, 2003, № 2.

Интернет источники:

24. www.hrm.ru

25. www.hrc.ru

26. www.hr-zone.net

27. www.hr-journal.ru

Приложение 1