Исходные данные для анализа стратегических перспектив

бассейна «Коралл» на планируемый год.

№ СЦХ	Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования )	Объем продаж в отчетном году, тыс. руб.	Объем рынка по в отчетном году, тыс. руб.	Темпы прироста рынка по , %	Конкуренты	Объем продаж конкур., тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
А
	Абонемент взрослый			15,4	Бассейн «Волна»		0,75
	Абонемент детский			4,5	Бассейн «Бриз»		0,80
	Разовый талон взрослый			16,4	Бассейн «Бриз»		1,22
	Разовый талон детский			6,4	Бассейн «Волна»		1,34
	Медицинские справки				Поликлиника № 1		0,83
	Сауна				-		0,25

 

Во втором и третьем столбцах таблицы приведены данные по объемам продаж соответствующих стратегических центров хозяйствования и емкости рынков за отчетный год. Рыночная емкость рассчитана исходя из суммарного объема продаж по всем основным конкурентам за отчетный год по соответствующим бизнес-направлениям.

Для корректной оценки темпов прироста рынков соответствующих услуг, необходимо вести расчет на основе данных динамики рыночной емкости стратегических центров хозяйствования. Маркетинговые исследования позволили определить темпы прироста рынков соответствующих услуг и объем продаж конкурентов, представленные в четвертом и шестом столбцах таблицы 3.

Для проведения портфельного анализа организации с помощью матрицы Бостонской консультационной группы «доля рынка — темп роста» необходимо рассчитать следующие показатели: 1. Относительная доля рынка стратегического центра хозяйствования по формуле:

; (1)

Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.

Нанесем координаты СЦХ в матрице BCG по осям: абсцисс — относительная доля рынка СЦХ, ординат — темпы прироста рынка СЦХ [для СЦХ₁ (0,75;15,4)] на рис. 1 (стр. 16).

2. Площадь круга, которая характеризует относительный показатель объема рынка , приведенный к средней емкости рынка.

Рассчитаем среднюю емкость рынка по формуле:

(2)

— количество СЦХ_i; — емкость рынка по каждому стратегическому центру хозяйствования; примем условный радиус

(3)

3. Доля рынка для стратегических центров хозяйствования определяется по следующей формуле и отражается, как сектор внутри круга:

(4)

Исходя из вычисленных показателей позиционируем каждый стратегический центр хозяйствования на матрице БКГ в осях координат: «Относительная доля рынка» — «Прирост рынка» на рис. 1.

Рисунок 1 — Матрица «БКГ» бассейна «Коралл»

При помощи матрицы БКГ основные бизнес-направления фирмы группируются по четырем зонам. Определим продуктово-маркетинговые стратегии для каждого из них.

1. Трудные дети. Стратегия бассейна «Коралл» может быть следующей: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЦХ и инвестировать в привлекательные СЦХ с целью превращения их в «звезды». Рекомендация организации по бизнес-направлениям, попавшим в квадрант «трудные дети» состоит в следующем: На фоне усиливающейся тяги населения России к здоровому образу жизни и масштабной программы оздоровления граждан, реализуемой Правительством страны такая услуга как продажа взрослых абонементов на плавание будет постоянно пользоваться устойчивым платежеспособным спросом. Бассейну «Коралл» необходимо наращивать свой потенциал в данном направлении, реинвестируя капитал в данную бизнес-область. Высокий темп роста рынка и значительная рыночная емкость обусловливает возможность для организации постоянно увеличивать объем предоставляемых услуг по данному бизнес-направлению в стоимостном выражении. Что касается такой услуги бассейна «Коралл» как выдача медицинских справок, то она является неотъемлемой частью большинства других бизнес-направлений. Отсюда можно сделать вывод, что в ближайшей перспективе рост рынка данной услуги продолжится, следовательно организации необходимо быть готовой к этому.

2. Звезды. Для бассейна «Коралл» такой бизнес-областью является продажа взрослых талонов на плавание. Учитывая то, что данный стратегический центр хозяйствования функционирует на достаточно емком и быстрорастущем рынке, необходимо наращивать объемы предоставляемых услуг, активно внедряя рекламные элементы.

3. Дойные коровы

В нашем случае «дойной коровой» оказалась бизнес-область продажа детских талонов на плавание. Данный СЦХ, обладает высокой относительной долей рынка (1,34), но функционирует на рынке с низким темпом роста (6,4%). Данная бизнес-область является хорошим источником финансирования «звезд», «трудных детей», а в случае с бассейном «Коралл» даже «собак». Стратегия может быть направлена на сохранение еще какое-то время рыночных позиций и постепенный уход из данной бизнес-области.

4. Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба предоставляемых услуг. Таким образом, эти СЦХ, как правило, кандидаты к ликвидации. Однако, в нашем случае ситуация не столь однозначна. В бассейне «Коралл» к бизнес-области «собаки» относятся такие стратегические центры хозяйствования как продажа абонементов детских и предоставление услуг сауны . Что касается такой бизнес-области, как продажа абонементов детских, то она характеризуется относительной рыночной долей близкой к единице. То есть при благоприятном стечении обстоятельств и наращивании потенциала, возможен ее выход в область «дойных коров», что безусловно спасет ее от «раздевания». В свою очередь бизнес-направление «сауна» характеризуется большой емкостью рынка. Данный стратегический центр хозяйствования имеет большой потенциал, не используемый организацией. Рекомендуемая стратегия — выборочное инвестирование с целью усиления конкурентных позиций в случае оправданности такой стратегии в перспективе.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЦХ бассейна «Коралл», позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направления развития каждого СЦХ, представить потоки инвестиций в организации и их приоритеты.

Задача 5. Осуществление анализа портфеля бизнесов
для организации бассейн «Коралл» на основе
матрицы «Дженерал Электрик/Мак Кинси» (GE/Mc Kinsey)
по методике Ансоффа

Исходя из данных задач 2, 3, 4 (по емкости рынка, доли фирмы на рынках , конкурентах, состоянию внешней и внутренней среды). Осуществить портфельный анализ фирмы, используя матрицу GE/Mc Kinsey по методике Ансоффа.

Решение:

1. Определим привлекательность СЦХ.

Привлекательность СЦХ определяется по следующей формуле:

(5)

где G — перспективы роста СЦХ; , — изменение роста СЦХ под воздействием i-го фактора; R — перспективы рентабельности СЦХ; , — изменение рентабельности СЦХ, под воздействием i-го фактора; a, b, — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход организации ; — количество факторов.

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели. Экспертные оценки перспективы роста и рентабельности стратегических центров хозяйствования бассейна «Коралл» представлены в таблицах 4 - 5.

Таблица 4

Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХ_i
«абонементы взрослые»

№ фактора	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +4
	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +2
	Степень устаревания продукции	снизится –3	повысится
	Степень обновления продукции	снизится	повысится +3
	Степень обновления технологии	повысится –2	снизится
	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится +5
	Государственное регулирование	ужесточится –2	ослабнет
	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +2
	Общая оценка

 

Таблица 5

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R) СЦХ_i
«абонементы взрослые»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +3
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +4
Колебания цен	высокие	отсутствуют +2
Цикличность спроса	большая	отсутствует +3
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +2
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +5
Обновление состава продукции	частое	редкое +5
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	высокая +5
Расходы на НИОКР	высокие	низкие +5
Время разработки новой услуги	большое	малое +5
Степень конкуренции	высокая –3	низкая
Государственное регулирование	жесткое –1	отсутствует
Общая оценка

Расчет привлекательности стратегических центров хозяйствования проведем на основе приведенных таблиц. Зададимся весовыми коэффициентами: .

Тогда имеем:

;

Расчет привлекательности для других проведем аналогично

;

;

;

;

.

2. Определим оценку конкурентных позиций по стратегическим центрам хозяйствования фирмы применительно к бассейну «Коралл».

Проведем оценку конкурентных позиций (ОКП) СЦХ по ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха для исследуемой организации (табл. 6).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее оценка ОКП (СЦХ_i) может быть подсчитана следующим образом:

(6)

где Аi— оценка i-го фактора в группе; i— весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе; j— весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l — число групп факторов; i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Конкурентный статус фирмы подсчитывается для каждого стратегического центра хозяйствования. В таблице 6 приведены экспертные балльные оценки факторов конкурентного успеха организации по соответствующим СЦХ.

Таблица 6

Экспертные оценки факторов конкурентного успеха СЦХ
«абонементы взрослые»

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
1. Связанные с предоставлением услуг:	Вес. коэфф. 0,3
Качество предоставляемых услуг	+4 (вес 0,65)
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле	+1 (вес 0,35)
2. Связанные с маркетингом:	Вес. коэфф. 0,3
Эффективные средства продажи	-1 (вес 0,5)
Точное выполнение заявок потребителей	+3 (вес 0,2)
Широта выбора услуг	+4 (вес 0,2)
Гарантии клиентам	+3 (вес 0,1)
3. Связанные с квалификацией персонала:	Вес. коэфф. 0,1
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу	0 (вес 1,0)
4. Связанные с организационными возможностями:	Вес. коэфф. 0,1
Информационные суперсистемы	-1 (вес 0,2)
Окончание табл. 6
ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
Способность быстрой реакции	-1 (вес 0,4)
Наличие управленческих «ноу-хау»	+2 (вес 0,4)
5. Другие типы факторов	Вес. коэфф. 0,2
Благожелательный имидж (репутация у потребителей)	+4 (вес 0,1 )
Осознание себя как лидера	0 (вес 0,1)
Удобное расположение	+2 (вес 0,3)
Приятное занятие для служащих	+2 (вес 0,1)
Доступ к финансовому капиталу	-1 (вес 0,1)
Патентная защита	-1 (вес 0,1)
Общая низкая стоимость	+2 (вес 0,2)

 

Проведем расчет оценки конкурентной позиции (конкурентного статуса) фирмы по стратегическому центру хозяйствования «абонементы взрослые» по формуле (6).

Аналогичным образом рассчитываются оценки конкурентных позиций фирмы по остальным бизнес-направлениям. Ниже приведены посчитанные значения .

3. Построение матрицы «Дженерал Электрик» для бассейна «Коралл».

Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЦХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую организацией (используем данные задачи 4). На рисунке 2 представлена матрица «GE/McKinsey» для рассматриваемой организации по методике Ансоффа, а также рекомендуемые стратегии для бизнес-направлений фирмы с учетом многофакторных экспертных оценок.

Рисунок 2. — Матрица «GE/McKinsey» для бассейна «Коралл»

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Экономист, 2005.

2. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Учебник — М.: Экономист, 2005.

3. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. 6-е изд., СПб — М, Литер, 2003.

4. Бoyмэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. Пособие для вузов — М.: АспектПресс, 2002.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — М.: Дело, 2002.

7. Овчаренко Г.В. Стратегическое управление: Метод. Пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2001.

8. Овчаренко Г.В., Овчаренко Н.Г Стратегическое управление: Учеб. пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2006.

9. Овчаренко Г.В. Стратегическое управление: Метод. пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2001.

10. Овчаренко Г.В., Овчаренко Н.Г. Стратегическое управление: Учеб. пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2006.

11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник для вузов — М.: ОМЕГА – Л, 2006

 

Приложение 1