Одна из самых мощных наступательных стратегий заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене

создание новых мощностей на терри­тории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить и (модель про­тив модели).

Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогич­ный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспе­чить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обес­печит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объе­мах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены.

Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке конкурентам, снижая цены, не безрассудно, лишь в том случае, если фирма- агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потенциалом.

Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в тон случае,' если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнури­тельной войне.

ДЕЙСТВИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЛАБОСТЕЙ КОНКУРЕНТОВ

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конку­рентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических районах, где конку­рент контролирует незначительную долю рынка и не пред­принимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

• Уделить особое внимание тем сегментам покупателей, кото­рыми соперник пренебрегает или которые не имеет возмож­ности обслуживать.

• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция от­личается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продук­цию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов

• В этом случае ориентированному на хорошее обслужи­вание претенденту будет сравнительно легко отвоевать раз­очарованных клиентов у своего соперника.

• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Пре­тендент, обладающий хорошими навыками и опытом в об­ласти маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

• Осваивать новые модели или модификации продукции, за­полняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность це­лесообразна тогда» когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости харак­теризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

ОДНОВРЕМЕННОЕ НАСТУПЛЕНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ ФРОНТАХ

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых това­ров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновре­менно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, что­бы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупате­лей. В этом случае фирма может осуществить массированную aтаку на рынок, используя большой арсенал средств продвиже­ния своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить зна­чительную' часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

ЗАХВАТ НЕЗАНЯТЫХ ТЕРРИТОРИЙ

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова со­пернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незаня­тую рыночную территорию. Примером данной стратегии явля­ются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие не­значительно; попытки создать новые сегменты, предлагая това­ры с различными характеристиками и эксплуатационными воз­можностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потреби­телей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

ПАРТИЗАНСКАЯ ВОЙНА

Партизанское наступление целесообразно осуществлять неболь­шим фирмам, у которых нет ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный* может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представ­ляющих интереса для основных конкурентов. '

2. Атака направлена на покупателей со слабой привержен­ностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее "низ­кую концентрацию ресурсов конкурента (возможные дей­ствия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда" сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контроле!! за качеством продукции; расши­рение объема технических консультаций при продаже то­варов, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или пере­манить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвиже­нию товаров на рынок с целый подобрать тех покупате­лей, которые в противном случае могли бы стать клиен­тами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законода­тельства, патентных прав, проведения ими недобросове­стной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуа­ция позволяет противостоять им.

СТРАТЕГИЯ УПРЕЖДАЮЩИХ УДАРОВ

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохране­нию выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конку­рентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хо­рошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности в размерах, боль­ших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конку­рентов следовать вашему примеру и расширить свои собст­венные производственные мощности. Когда конкуренты, ис­пугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной эконо­мики и недогрузки мощностей, останутся на прежних пози­циях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками сырья или комплектую­щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее извест­ными в своем бизнесе.

• Сохранять самое хорошее географическое положение. При­влекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площа­ди, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто краси­вом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, аутлетов и т. д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопиро­вать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие. Для этого можно использовать слоганы "Мы пытаемся сделать это еще лучше", "Сервис на 99,5%", и даже символы (например, символ компании Prudential, изображающий часть скалы, что должно указывать на на­дежность и стабильность).

• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упре­ждающего удара, не обязательно должны полностью блокиро­вать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегиче­скую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное пре­имущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из кон­курентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера про­тив сильных компаний, занимающих лидирующее поло­жение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка. Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные за­явления о своей лидирующей позиции в технологии и мо­ральное устаревание оборудования, стремление диверси­фицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной страте­гии, которой не достает реальной силы, основанной на ли­дерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бро­сающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преиму­щество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью за­нятие атакующей компанией лидирующей позиции, одна­ко она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее риско­ванно, чем в первом случае. Особенно успешными ата­кующие действия могут быть в случае, когда сила бро­сающего вызов соответствует слабостям компаний, иг­рающих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурент­ной позиции таких компаний, что подталкивая их к бо­лее быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы.Подобные компа­нии имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими воз­можностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших Клиентов. Особенно это касает­ся быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они поду­мывают о переключении на более крупного партнера.

Как выше было сказано, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступа­тельным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступа­тельных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;

• наличия более низких издержек при производстве товара;

• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по исполь­зованию товара;

• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

• возможности быть пионером в области создания новых, каналов сбыта;

• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связа­но с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства ком­пании (возможности снизить издержки, умение обслуживать кли­ентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производи­тельный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выпол­нять ключевые действия в цепочке данностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

"' ■ -■