Система целей юридических компаний

2.4. Система показателей плана

Для количественной и качественной оценки цели и деятельности компании применяется система показателей.

Универсальной системы показателей для оценки деятельности юридической компании не существует. Каждая компания вырабатывает свою систему оценочных показателей, которая отвечает её особенностям.

Для ряда юридических компаний критерием оценки их деятельности служит успех их клиентов. Так, в Группе юридических компаний «Лекс» успехи клиента, достигнутые с участием юристов Группы, являются критериями успешности самой компании.

Такого оценочного критерия придерживаются не все компании. Все более начинает доминировать критерий собственной финансовой эффективности, а не успех клиента. В основе такой финансовой эффективности лежит не результат, который в наибольшей степени соответствует ожиданиям клиентов, а различные технологии увеличения дохода путем навязывания клиентам лишних услуг, предоплаты и почасовой оплаты независимо от результата.

Обоснованная система показателей деятельности юридической компании позволяет сравнить результативность деятельности компании по периодам, доходность по видам услуг и бизнес-проектам, эффективность работы каждого отдельного подразделения и сотрудника и по результатам принять требуемое решение.

Теоретически можно составить типовой набор показателей оценки деятельности юридической компании. В показателях выражаются цели и задачи плана, с их помощью оценивается эффективность деятельности компании за определенный период и сравнивается эффективность по периодам, оценивается работа сотрудников.

Показатели отражают как динамику, характеризующую изменения за определённый период, так и статику, отражающую состояние на каждый определённый момент.

Параметры деловой активности оценивают эффективность работы компании, но в первую очередь оценивают руководство и качество принимаемых решений, а также используются для тактического управления.

Особенность показателей деятельности юридической компании обусловлена социальным характером этой деятельности: человек - человек или юрист - клиент. В силу социального характера эти показатели имеют количественные и качественные параметры.

Прежде всего, следует выделить плановые и фактические показатели. Плановые показатели - это показатели, включенные в план компании; фактические показатели отражают реальное выполнение плана и могут быть меньше или больше плановых.

Плановые показатели количественно и качественно характеризует принятый план и этапы его реализации, позволяют контролировать ход реализации плана и при отклонении фактических показателей от плановых принимать корректирующие действия.

В системе плановых показателей выделяют показатели:

· по способу определения,

· по содержанию,

· по характеру: абсолютные и относительные.

По способу определения показатели подразделяются на три вида:

1) утверждаемые вышестоящим органом,

2) нормативные и

3) расчётные.

При определении нормативных показателей исходят из трудоемкости трудового процесса: сколько времени требуется на выполнение конкретной юридической услуги. Например, на составление искового заявления требуется 20 минут. За основу берется типовое исковое заявление и вносится индивидуальная специфика клиента. Таким образом, нормативные показатели корректируются расчетными. Рассмотрим особенности последних.

Расчетные показатели определяются методом расчетов, которые компания проводит самостоятельно, и используются для конкретизации нормативных и утверждаемых показателей и установления плановых и прогнозных показателей. Поскольку расчетные показатели являются внутренним делом компании, то их величина зависит от профессионализма сотрудников.

К расчетным показателям относятся тарифы (цены), расходы, доходы, прибыль, время обслуживания клиента. У каждой компании свои расчетные показатели, которые под воздействием внутриотраслевой конкуренции в конечном итоге устремляются к средним расчетным показателям на рынке юридических услуг. Существующие расхождения - незначительные.

Расчетные показатели позволяют полнее учитывать и оперативно управлять возможностями компании по предоставлению юридических услуг.

Расчетные показатели позволяют сравнивать результаты текущей деятельности компании или отдельного сотрудника с аналогичными результатами в прошлом или с результатами деятельности других компаний.

К расчетным показателям, помимо вышеперечисленных, следует также отнести: количество и перечень предоставляемых юридических услуг, число клиентов, получивших за отчетный период бесплатную и платную юридическую помощь, время на типовые юридические услуги.

К таким типовым юридическим услугам относятся составление типового договора аренды, дарения, залога, займа, безвозмездного пользования, поставки товаров, купли-продажи, на размещение рекламы, оказания услуг, проката видеокассет и дисков, управления многоквартирным домом, также составление типового соглашения об обучении сотрудников за счет средств работодателя.

Естественно, любой типовой договор/соглашение требует индивидуальной доработки с учетом конкретной ситуации. Эту доработку осуществляет юрист компании.

Расчетные показатели используются для корректировки утверждаемых руководством плановых показателей. Утверждаемые показатели отражают установленные в плане рубежи, которые компания планирует достигнуть.

По содержанию следует выделить показатели ресурсного обеспечения, которые характеризуют трудовые, материальные, финансовые и другие ресурсы компании, и показатели её деятельности, отражающие спрос и предложение юридических услуг. При анализе ресурсного обеспечения следует акцентировать внимание на степени укомплектованности штата компании не просто юристами, а профессиональными юристами требуемой специализации, уровень обеспеченности рабочего места юриста современным электронным оборудованием и информационно-правовыми поисковыми системами. Не менее важное значение имеет степень комфортности рабочего места и офиса в целом. В частности, имеется ли комната отдыха, помещение для ведения дел с представителями крупных юридических лиц. Не следует упускать из внимания и технический персонал, который обеспечивает эту комфортность.

По характеру выражения плановые показатели разделяют на абсолютные (например, количество постоянных клиентов, количество принятых клиентов за определенный период, количество клиентов, принятых одним специалистом, величина общего дохода компании за определенный период и величина дохода, приносимая конкретным специалистом) и относительные (например, доля принятых клиентов за определенный период по отношению к годовому показателю; доля клиентов, принятых одним специалистом относительно общего количество клиентов; доля дохода, приносимая одним специалистом). Относительные показатели выражаются в долях, процентах, индексах, коэффициентах.

Абсолютные показатели по единицам измерения могут быть стоимостными (стоимость услуг, стоимость рабочего места юриста) и натуральными (количество юридических и физических лиц, находящихся на постоянном обслуживании компании, штатная численность, число высококвалифицированных специалистов, число помощников юриста).

Анализ относительных и абсолютных показателей деловой активности позволяет сравнить плановые, нормативные и фактические результаты и принять соответствующие решения.

В планировании юридической деятельности могут применяться количественные показатели, характеризующие уровень масштабности и доходности компании, объем работы с юридическим и/или физическими лицами, штатную численность, и качественные показатели, отражающие эффективность и качество работы компании в целом, а также отдельного сотрудника и группы. Например, количество завершенных дел за определенный период и объем полученной прибыли за этот же период.

В юридической деятельности важным показателем качества выступает время отклика на запрос клиента и степень его удовлетворенности.

Из системы показателей значительную роль имеют показатели оценки профессионализма и качества сотрудников. Это довольно деликатный социальный показатель, поскольку профессионализм и качество сотрудников определяются не только способностями и личностными качествами последних, но и компанией, её руководством, корпоративной культурой и кодексом этики компании. На этот показатель накладывает отпечаток и сложившаяся в компании система взаимоотношений: между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

Профессионализм сотрудников определяет во многом эффективность и успех компании на рынке, её престиж среди клиентуры.

Профессионализм и качество сотрудников можно определить опросом и анкетированием клиентов, числом претендентов на потенциальные вакансии компании, системой повышения квалификации сотрудников, стажем работы, креативностью сотрудников.

Особое место в оценке эффективности компании занимают финансовые показатели как в статике, так и в динамике: фактическая и плановая величина прибыли за отчетный период, средняя прибыль, получаемая с каждого клиента, средняя прибыль, приносимая специалистом, величина заработной платы сотрудников и динамика её роста, величина налоговых отчислений, размер оплаты услуг сторонних организаций и партнеров, фонд развития компании, страховой фонд компании, потенциальная стоимость оказанных бесплатных услуг.

Применяемая в компании система показателей может использоваться для оценки деятельности конкурентов и их роли и влияния на рынок. Особенно важно распознать новых потенциальных конкурентов на раннем этапе, пока они не обрели силу.

Это требует от компании организации мониторинга рынка, в том числе деятельности конкурентов и проведения сравнительного анализа по одним и тем же параметрам для выявления своих сильных и слабых позиций и своих рыночных возможностей.

Естественно, информация о конкурентах требует ответа на вопрос о степени её достоверности и полезности.

2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ

Видение и Миссия формируют философию существования компании, цель и задачи наполняют деятельность/существование компании конкретикой, позволяют сравнивать фактические результаты с плановыми и при необходимости корректировать плановые показатели.

После определения видения, миссии и цели следует провести анализ внутренней и внешней среды. Без анализа обстановки, в которой действовала, действует и будет действовать компания невозможно провести стратегическое планирование, которое представляет взгляд в будущее и предполагает выбор одного из возможных направлений оказания услуг и работы с клиентурой.

Анализ охватывает исследование данных прошлого и настоящего периодов и по итогам исследования прогнозируется будущее. Фактически рассматриваются варианты будущего развития компании, всевозможные направления её деятельности, комплекс и виды предоставляемых услуг, новая и прежняя клиентура, с которой предполагается работать, потребность в новых специалистах, возможность аренды или покупки нового офиса. Любое стратегическое планирование, как взгляд в будущее, предполагает выбор одного из возможных направлений оказания услуг и работы с клиентурой. На выбор влияют результаты исследования факторов внутренней и внешней среды, которые могут быть получены с помощью проведения SWOT-анализа, который представляет комплексное исследование внутренних сильных и слабых позиций компании и внешних открывающихся возможностей и существующих и потенциальных угроз.

SWOT-анализ позволяет 1) проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и соотношение между ними; 2) выявить влияние социально-экономических факторов и управления, законодательства и правового регулирования, природной среды и ресурсов, этнокультурных и религиозных факторов, научно-технического и технологическое развития, инфраструктуры и политических процессов и других факторов развития общества.

SWOT-анализ открывает рыночное окно компании, согласовывая возможности компании/внутренней среды с возможностями рынка/внешней среды, устанавливает двойную связь 1) между сильными и слабыми позициями компании и 2) между внешними проблемами/угрозами и имеющимися возможностями.

При проведении анализа следует сконцентрировать внимание на человеческом факторе, финансах (расходах и их окупаемости), маркетинге, характере и качестве юридических услуг, культуре и восприятии образа компании юридическим сообществом, клиентурой и партнерами, на изменениях в конкурентной среде.

По результатам проведенного анализа строится матрица SWOT-анализа, в которой сопоставляются полученные данные внешней и внутренней среды.

SWOT-анализ, с одной стороны, обеспечивает выбор стратегии компании, которая составляет очередной временной этап в реализации стратегического плана, с другой стороны, позволяет оценить конкретные бизнес-проекты компании, составляющие содержание стратегии.

Источники успеха и прибыли компании находятся во внешней среде и задача компании эффективно использовать эти источники, опираясь на свои внутренние ресурсы. Установить и согласовать связь между этими источниками (факторами внешней среды) и внутренними ресурсами должен SWOT-анализ.

Без анализа обстановки, в которой действовала, действует и будет действовать компания провести стратегическое планирование и разработать стратегические направления невозможно.

Анализ непосредственного окружения (внешней среды) компании позволяет определить открывающиеся возможности (перспективу) компании, включая её близко и отдалённо потенциальную клиентуру, партнёров, потенциальных сотрудников, конкурентов.

SWOT-анализ и оценка факторов внешней среды проводится по следующим параметрам: 1) влияние изменений факторов внешней среды на содержание стратегического плана и соответственно на стратегию компании; 2) оценка потенциальных угроз, которые могут проявиться в период реализации стратегического плана и возможности корректировки плана; 3) определение и оценка факторов, представляющих угрозу реализации стратегического плана; 4) определение и оценка факторов, открывающих широкие возможности эффективной реализации стратегического плана.

SWOT-анализ внешней среды позволяет 1) выявить внешние условия, которые открывают возможности для успешной деятельности компании и одновременно представляют для неё угрозы; 2) определить роль и значение воздействия каждого фактора на деятельность компании.

Приспособление к внешней среде предполагает адаптацию возможностей компании к требованиям рынка/внешней среды, улучшение связей компании с клиентурой, партнерами, властными органами, понимание конкурентов и их действий, а также выяснение существующих и потенциальных опасностей и разработку вариантов их нейтрализации и/или устранения. Приспособление к внешней среде улучшает взаимоотношения компания и её окружения.

Из факторов внешней среды для деятельности юридической компании интерес представляют:

1) влияние изменений факторов внешней среды на содержание стратегического плана и соответственно на стратегию компании;

2) оценка потенциальных угроз со стороны конкурентов;

3) какие внешние препятствия мешают развитию деятельности компании?

4) какие внешние факторы благоприятствуют деловой активности компании?

5) состояние деловой среды и спрос бизнеса на юридические услуги;

6) на какие виды юридических услуг бизнес предъявляет доминирующий спрос?

7) законодательная сфера, в т.ч. налоговое, таможенное, трудовое, наследственное законодательство;

8) спрос населения на юридические услуги, и на какие виды услуг;

9) спрос населения, на какие виды услуг доминирует?

10) уровень правовой грамотности населения;

11) какие виды юридических услуг доминируют на рынке?

12) кто конкуренты и что представляют, их слабые и сильные стороны;

13) состояние и уровень государственного регулирования коммерческой юридической деятельности.

Анализ факторов внешней среды (клиентов, их мотивацию, конкурентов, деловую жизнь, изменения уровня и качества жизни, востребованность юридических услуг и др.) позволяет 1) реагировать на влияние любых изменений во внешней среде на разработку и реализацию стратегического плана, определить возможности и потенциальные и реальные угрозы для компании; 2) определить настоящее и будущее значение и место компании и её юридического потенциала в обществе и на рынке юридических услуг; 3) разработать меры по повышению имиджа компании. Результаты анализа дают время для принятия превентивных мер: разработки программы мероприятий нейтрализации и устранения выявленных и возможных угроз и мероприятий по корректировке плановых заданий.

Таблица 2.3.