Первичный отбор -- Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов -- Справки о кандидате -- Собеседование с руководителем подразделения -- Испытание -- Решение о найме

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем ор­ганизации и кандидатом на занятие вакантной должно­сти, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основ­ным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организа­ции встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, не­сколько представителей организации интервьюируют не­скольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заоч­но) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не­скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представите­лей организации повышает объективность оценки и каче­ство самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает из­держки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность про­цесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований. Существует несколько клас­сификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собесе­дования и критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов - из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе; Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что"кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состо­ит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняш­нее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто ис­пользуются реальные или гипотетические ситуации, свя­занные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оце­нивает как сам результат, так и методы, с помощью ко­торых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо­собность кандидата решать, определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседования представляет со­бой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуа­ции (связанной с будущей профессиональной деятельно­стью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и ме­тодов оценки, непосредственно связанных с профессио­нальной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцени­ваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собесе­дование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подоб­ное собеседование требует от проводящего его челове­ка определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собесе­дования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключитель­но важное значение для успешного проведения собесе­дования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки (см. Рис.18). И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оце­нить кандидата по требуемым критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собесе­дования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои ка­чества. Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кан­дидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно перехо­дить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доб­рожелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одоб­рительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интер­вьюера интересует та информация, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возмож­ность "выговориться", ему следует использовать откры­тые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу....? Расскажите, пожалуйста, о ..." и т.п. Если же его инте­ресует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предло­жить кандидату задать последний вопрос, начать по­сматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер­вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непо­средственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседо­вание сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием спе­циалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработ­ной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предостав­ляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения направ­ляется кандидату.

В последнее время все большее распространение получает прак­тика приема на работу с испытательным сроком, дающая возмож­ность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат испол­няет должностные обязанности в полном объеме, получает вознагра­ждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руко­водитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оцени­вает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испы­тательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного период) руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Интеграция новых сотрудников, в организацию. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату. По­этому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как пока­зывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу по­кидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую ор­ганизацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает ра­ботать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказывае­мыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых ру­ководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для со­трудников, возможностями для повышения квалификации и профес­сионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для оз­накомления сотрудников с компанией - видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений. Руководителей компании. Необходимым условием успешной ин­теграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с про­изводственными функциями, объяснить распорядок работы, особен­ности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей как интегриро­вать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Хорошо подготов­ленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни од­ной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руково­дству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее рас­пространенный метод сбора такой информации - собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оце­нить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.