Оптимизация численности сотрудников

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организа­ции факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Вне­дрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги мо­гут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Организация должна принимать меры по приведе­нию численности сотрудников в соответствие с ее реальными потреб­ностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процес­сом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внима­нии со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного со­кращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением чис­ленности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организа­ции и отдела человеческих ресурсов.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации чис­ленности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и нали­чия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точ­ки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несо­ответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.

Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и со­хранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти мето­ды, так же как предоставление неоплачиваемых отпусков, ши­роко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса -туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотруд­ников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачи­ваемого отпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избе­жать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и фи­нансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморали­зующее влияние как на самих "пострадавших", так и на всю организа­цию и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию так же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руково­дство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или пре­доставления помощи в поисках новой работы.

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться тре­буемого сокращения численности, организация вынуждена разрабо­тать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен суще­ственный ущерб;

б) выработать четкие и максимально объективные критерии от­бора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями мо­гут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж
работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предос­тавления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необхо­димо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непо­средственное участие в информационной компании высших руководи­телей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете ком­пании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материаль­ной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные раз­меры помощи определяются требованиями законодательства,
финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организа­ция ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботиться о
нем даже в момент сокращения численности.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу чело­веческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работ­ников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти лю­ди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

Практические ситуации

1. Итальянский предприниматель Донат Дано планирует открыть сеть пиццерий в различных городах Российской Феде­рации. В 2005 году должны быть открыты два пер­вых ресторана в Москве. Приглашенная Донато строительная компания должна завершить отделку зданий в феврале 2005 года. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане пред­полагается обслуживать до 100 посетителей одновременно, что по расчетм Донато, потребует (для одной пиццерии) 6 поваров, 6 помощников поваров, 15 оффицантов, 4 барменов, 10 вспомо­гательных рабочих. В январе 1997 года у Доно работало 5 со­трудников: директор по персоналу (Москва), коммерческий директор (Москва), директора ресторанов (Москва и Киев), ас­систент (Москва).

вопросы

Как итальянский предприниматель может решить проблему приема персонала? С какими трудностями он может столкнуться?

Какие методы привлечения кандидатов может использовать До­но? Какому методу вы бы отдали предпочтение?

Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие мо­менты следует обратить внимание при отборе поваров, официантов, вспомогательного персонала?

Кто должен принимать решение о приеме на работу?

Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию,
которая только начинает работать?

2. Механический завод имеет самый высокий процент те­кучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков доста­точно проста и монотонна, не требует особых физических уси­лий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собесе­дование с инспектором отдела кадров, который принимает ре­шение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

Существует ли, по-вашему мнению, связь между высокой теку­честью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс? из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы Кого приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?