Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного, он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению.

1. Потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие.

2. Мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, то есть от того, какие возможности их удовлетворения он имеет в каждом конкретном случае, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение. Так, один и тот же работник один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день – работать спустя рукава.

3. Мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с силь­ной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой – че­ловек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оце­нить как плохого или ненужного работника.

4. Разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив пре­пятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия.

5. Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчи­ненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию. Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повы­шать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтере­сованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы российских организаций разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препят­ствий наиболее типичными являются следующие:

· низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мне­нию их руководителей),

· плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов,

· неудовлетворительные условия труда,

· плохие возможности обучения и повышения квалификации,

· низкий уровень доверия к руководству,

· недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в пла­нировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несво­евременный ремонт оборудования и т.п.),

· сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу,

· равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу, пре­обладание авторитарного стиля управления, насаждение в организа­ции порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущими вразрез с интересами государства.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий, на пути фор­мирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уро­вень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления), возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодо­ление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в орга­низации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения [63, с. 321].

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе не­обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата.

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мо­тивацию работников, определяя их отношение к работе степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия построение такой мотиви­рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинте­ресованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуаль­ных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости [63, с. 268].