Задачей «проектирования» отдела продаж, фактически, становится распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия.
Примерная схема анализа ситуации:
| Вопрос
| Решение
|
1.
| Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи?
| Если «да», то нужны менеджеры по обслуживанию
|
2.
| Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним?
| Если «да», то нужны менеджеры по активным продажам
|
3.
| Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно?
| Если «да», то нужны менеджеры по рекламе
|
4.
| Продукция сложная, вовлеченность высокая?
| Требуются консультанты
|
5.
| Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли «хищение клиентов»?
| Если «нет»,то совмещаем.
|
6.
| Нет ли перекрытия ролей и интересов?
| Если «да» то корректируем функционал.
|
7.
| Нет ли дублирования функций?
| Если «да» то корректируем функционал.
|
7.
| Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом?
| Если «да» то корректируем функционал.
|
8.
| Соответствует ли система стимулирования функционалу?
| Корректируем.
|
| | |
Пример:
Фирма ведет продажи услуг связи на основе постоянного подключения по кабелю. Среди клиентов фирмы имеются как крупные, хорошо известные компании, так и многочисленные мелкие компании и индивидуальные предприниматели.
Типичная организация модели:
В фирме имеется отдел рекламы, отдел активных продаж, бухгалтерия и техническая служба.
Все входящие звонки идут в отдел продаж.
За решение проблем «своих» клиентов отвечает каждый конкретный сотрудник отдела продаж, который получает звонки и при необходимости переводит их в бухгалтерию и техническую службу.
Проблемы:
- За всех клиентов, несмотря на то, получены ли они активными продажами, в результате рекламы или повторного обращения старых клиентов продавцы получают одинаково высокую премию. Попытки изменить ситуацию приводят к саботированию работы, «итальянским забастовкам».
- Клиенты регулярно не могут получить помощь, поскольку их менеджер уехал на переговоры
- Если продавцы увольняются то обслуживать их клиентов никто не хочет
- Плановый рост клиентской базы не достигается, продавцы ссылаются на перегрузки и занятость обслуживанием клиентов, времени на активные продажи якобы нет
Решение
| Вопрос
| Решение
|
1.
| Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи?
| «да», нужны менеджеры по обслуживанию
|
2.
| Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним?
| «да», то нужны менеджеры по активным продажам
|
3.
| Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно?
| «да», то нужны менеджеры по рекламе
|
4.
| Продукция сложная, вовлеченность высокая?
| «да», требуются консультанты
|
5.
| Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли «хищение клиентов»?
| «нет»,факт технически сложного подключения препятствует хищению можно совместить консультации с менеджерами по продажам и менеджерами по обслуживанию
|
Обычно в результате такого анализа получается следующая схема:
В этой схеме старые клиенты обслуживаются менеджерами по обслуживанию, т.е. более дешевым персоналом, кроме того стабильность обслуживания заметно выше поскольку менеджмент по обслуживанию всегда в офисе и на переговоры не ездит.
Резюме
Модели продаж часто не соответствуют продаваемому продукту, необходимо тщательно анализировать модель с целью обеспечения функциональной и экономической эффективности, а также безопасности бизнеса.
При проектировании необходимо обеспечить следующие требования:
- Качество решения задач обслуживания (привлечение и удержание клиентов)
- Наличие необходимого вида обслуживания в нужное время
- Психологическое соответствие персонала решаемой задаче
- Функциональное соответствие персонала решаемой задаче
- Наличие у персонала необходимых ресурсов
- Экономичность (умеренные затраты на содержание)
- Функции не должны дублироваться
- Простые функции должны выполняться низкооплачиваемыми сотрудниками
- Платить надо за решение важных для фирмы задач
- Безопасность (предотвращение злоупотреблений)
- Ключевые функции должны находиться в руках лояльных сотрудников
- Ключевая информация и деятельность должна быть рассредоточена между сотрудниками
- Бесконфликтность модели
- модель не должна провоцировать межличностные конфликты в коллективе
- круг обязанностей и ответственности должен быть достаточно точно очерчен
| Председатель Совета Директоров
| |
| | |
| | | |
| | | |
Директор по продаже автомобилей
| | Директор по послепро-
дажному обслужива-нию
| | Генеральный Директор
| | Исполнительный Директор
| | Финансовый Директор
| | Директор СТОА
| |
| | | | | | |
Диспози-
ция
| | Отдел продаж запасных частей
| | Административно-хозяйственный отдел.
| | Отдел рекламы и маркетинга
| | Бухгалтерия
| | Станция технического обслуживания
| |
| | | | | | | |
Отдел продаж легковых автомобилей
| | Отдел гарантийного обслуживания
| | Охрана
| | Отдел IT
| | Обменный пункт
| | Мойка автомобильная
|
| | | | | |
Отдел продаж грузовых автомобилей
|
Отдел кадров
| | Парковка для клиентов
| | Главный инженер
| | Кассы
| | Парковка СТОА
|
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Рисунок 1.
Типичная организация дилерской компании в автомобильном бизнесе (рис.1).В компании имеется отдел рекламы, отдел активных продаж, бухгалтерия и техническая служба.
Рисунок 2.
Типичная организация направления продаж дилерской компании в автомобильном бизнесе (рис.2)
| Директор по продажам автомобилей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель диспозиции
|
| Руководитель продаж легковых автомобилей
|
| Руководитель продаж грузовых автомобилей
|
| Руководитель продаж б/у автомобилей
|
| Руководитель группы технической поддержки
|
| | | | | |
Диспоненты
| | Менеджеры по продаже легковых автомобилей
| | Менеджеры по продаже грузовых автомобилей
| | Менеджеры по закупкам и продажам
| | Специалисты технической поддержки
|
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Рисунок 3
Типичная организация направления продаж дилерской компании в автомобильном бизнесе (рис.3) в фазе насыщения рынка.
Цели фирмы (в теории)
|
Максимизация темпов роста активов
|
Максимизация объёма прибыли
|
Максимизация объёма продаж
|
Цели фирмы (на практике)
|
Максимизация рыночной стоимости фирмы
|
Максимизация текущих финансовых результатов
|
Достижение заданного уровня рентабельности
|
Максимизация рентабельности продаж
|
Максимизация рентабельности всех активов
|
Максимизация рентабельности собственного капитала
|
Рисунок 4