Креативность и повседневная деятельность лидера

Креативность— творческие возможности (способности) человека, которые могут проявляться в мышлении, чувствах, общении, отдельных видах деятельности, характеризовать лич­ность в целом и (или) ее отдельные стороны, продукты деятель­ности, процесс их создания. па

Креативность лидера может проявляться в одном из трех ас­пектов или в их сочетаниях.

1. Креативность в области специфических знаний, наличие талантов и способностей как профессионала (акцент на менед­жерские компетенции).

2.Креативность в области задействования индивидуальной и групповой креативности подчиненных (акцент на эмоцио­нальный интеллект, командообразование и работу в команде).

3.Креативность в области подбора наиболее эффективных методов решения проблем

Лидер должен быть на высоте в повседневной деятельности, которая включает следующие направления деятельности:

• сбор данных о группе и диагностика ее состояния и про­блем развития. Лидер ведет в персональном компьютере инди­видуальную страничку на каждого работника, наблюдает за хо­дом принятия решения, за уровнем исполнения ролей;

• анализ ситуации, планирование, организация деятельности (коллективного и индивидуального труда), индивидуальное и груп­повое материальное и коллективное стимулирование (лидерство), учет, контроль, координация, регулирование, коррекция;

• накопление данных о работниках;

• выявление потребностей работников;

• формулировка и развитие видения будущего группы, це­лей, стратегии движения к целям;

• формирование лояльности и сопричастности;

• обогащение труда подчиненных;

• делегирование им полномочий;

• развитие гибкости работников;

• обеспечение индивидуального подхода, убеждение на ос­нове личного примера;

• обеспечение обратной связи;

• персональные интервью с работниками;

• поддерживающие коммуникации;

• дистанционное управление персоналом;

• урегулирование внутригрупповых конфликтов;

• организация принятия решений и решения проблем, в том числе с использованием индивидуальной и групповой креатив­ности;

• развитие и поддержание командной работы, улучшение КТЖ, СПК, субкультуры, обучение, управление разнообразием в группе, борьба с дискриминациями;

• своевременная диагностика и устранение индивидуальных и групповых девиаций;

• выявление амплуа, ролевых предпочтений работников, обеспечение ролевой полноты (полноценности) и разнообра­зия в группе.

Заменители лидерства

Ситуационные теории лидерства, которые мы рассматривали до сих пор, описывают стили руководства, а также характеристи­ки подчиненных и ситуации. Заключительным ситуационным подходом является концепция, в рамках которой утверждается, что ситуационные переменные могут быть столь значимы, что они способны заменить или нейтрализовать руководство. Эта концепция описывает те ситуации, в которых проявление того или иного стиля руководства не является важным или необходи­мым, а иногда и присутствие руководителя излишне, т.е. группа находится в режиме самоуправления.

В табл. 1 указаны ситуационные переменные, которые чаще всего заменяют или нейтрализуют характеристики руко­водства. Замена (субститут, суррогат) руководства делает про­явление стиля руководства неактуальным или излишним. На­пример, высокопрофессиональные сотрудники, знающие, как нужно выполнять порученную им работу, не нуждаются в ру­ководителе, который структурирует задания и внушает, как их исполнять. Нейтрализатор противодействует стилю руководства и избавляет менеджера от необходимости демонстрировать оп­ределенное поведение. Так, если руководитель совсем не обла­дает должностной властью или находится на большом расстоя­нии от подчиненных, его возможности отдавать распоряжения существенно уменьшаются.

Таблица 1 Заменители и нейтрализаторы руководства

Ситуационные переменные, указанные в табл. 1, включают характеристики группы, заданий и организации в целом. На­пример, когда сотрудники высокопрофессиональны и опытны, оба ключевых стиля руководства теряют свою значимость. Под­чиненные не нуждаются ни в указаниях, ни в уважении. Сильно структурированные задания подменяют стиль, ориентирован­ный на выполнение заданий, а удовлетворяющие сотрудников задания подменяют стиль, ориентированный на соблюдение интересов подчиненных. Что касается характеристик заданий, то высоко структурированные задания заменяют стиль, ори­ентированный на задачу, а задания, приносящие работникам удовлетворение, заменяют стиль, ориентированный на людей. Что касается самой организации, то групповая сплоченность за­меняет оба лидерских стиля. Формальные правила и процедуры подменяют стиль, ориентированный на задачу. А удаленность руководителя от подчиненных нейтрализует оба стиля.

Модель, приведенная в табл. 1, помогает руководителям избегать перегрузки. Менеджерам следует выбирать стиль, кото­рый дополняет организационную ситуацию. Например, ситуа­ция в банке характеризуется значительной формализацией, же­сткими правилами и структурированными заданиями. Поэтому главному кассиру не следует осваивать стиль, ориентированный на выполнение заданий: в организации уже существуют структу­ры и определены направления работы. Следует сконцентриро­ваться на стиле, ориентированном на людей. В другой органи­зации, если групповая сплоченность и обучение соответствуют социальным интересам сотрудников, менеджерам не следует использовать стиль, ориентированный на выполнение заданий. Руководители могут выбирать стиль, дополняющий организа­ционную ситуацию, чтобы обеспечить и выполнение заданий, и потребности людей в рабочих группах.