Метод вынужденного выбора, описательный метод

Метод вынужденного выбора (метод принудительного выбора) — один из методов, применяемых исследователями, использующими теорию обнаружения сигнала при изучении чувствительности сенсорных систем.

Главным отличием М. в. в. от метода "да—нет" и метода оценки, применяемых этими же исследователями, заключается в том, что каждая проба состоит не из одного, а из двух или более интервалов наблюдения, лишь в одном из которых подается сигнал. Испытуемый должен указать, в каком именно интервале был, по его мнению, этот сигнал. Т.о. при использовании М. в. в. на несколько наблюдений приходится один ответ испытуемого. Пробы, где во всех интервалах наблюдения сигнал отсутствует, не допускаются, так же как и предъявление сигнала более чем в одном интервале. Интервалы наблюдения чаще всего бывают отделены друг от друга во времени (в этом случае границы интервала отмечаются сигналами другой модальности: например: при исследовании слуха начало и конец интервала наблюдения обозначаются вспышками лампочек). Применяется и пространственное разделение интервалов наблюдения (например, используется несколько экранов, на каждом из которых может появляться зрительный сигнал).

Наиболее распространенным в экспериментальной практике является двухальтернативный вариант М. в. в., т.е. случай, когда проба содержит два интервала наблюдения.

Согласно теории обнаружения сигнала, процент верных ответов при использовании двухальтернативного М. в. в. соответствует площади под кривой, полученной по методу "да — нет" и методу оценки. Для многоальтернативного М. в. в. процент правильных ответов будет соответствовать только части этой площади, которая уменьшается по мере роста числа альтернатив. Показано, что критерий принятия решения, имеющийся у наблюдателя, работающего по М. в. в., мало подвержен собственным колебаниям. Это делает М. в. в. особенно ценным для исследователей, ставящих перед собой задачу изучать собственно сенсорные процессы человека, по возможности сводя к минимуму влияние его мотивационной сферы, установки и других внесенсорных факторов на получаемый в опыте результат.

Описательный метод — научный метод, используемый во всех общественно-исторических и естественных науках и стоящий на первом месте по широте применения. Предполагает соблюдение ряда требований:

Четкое представление об избранном предмете изучения

Последовательность описания

Систематизации, группировки или классификации, характеристики материала (качественной, количественной) в соответствии с поставленной исследовательской задачей

Среди других научных методов является исходным. В значительной мере он определяет успех работы с использованием других методов, которые обычно «просматривают» тот же материал в новых аспектах.

Начальным этапом «описания» материала является его сбор, каталогизация, разумная систематизация, позволяющая видеть разные его части (виды, типы), самые общие отношения между ними, а также наиболее существенные их качества. Примером первичного описания, например, топонимического (гидронимического) материала, могут служить списки рек, списки населенных пунктов, а при исследовании антропонимии — картотеки антропонимов (фамилий, имен, псевдонимов). Нередко на основе этих материалов создаются словари (каталоги, индексы) с той или иной степенью осмысления включённого в них материала.

Иногда материал одного описания служит базой для проведения описания в совершенно ином аспекте.

Описательный метод, как и другие методы исследования, исторически изменчив. Он расширяет границы своего применения, набор исследовательских приемов и процедур в зависимости от развития общенаучной теории и практики.

Градусный метод.

В свое время ежегодная аттестация была бюрократической рутиной, с которой старались покончить побыстрее. Каждый год в назначенный час (и часто - на час) менеджер появлялся в кабинете начальника, где обсуждалась и анализировалась его деятельность за истекший год. Выйдя из кабинета, он снова устремлялся к своему столу- до следующего раза. Традиционный вид аттестации, возможно, сохранился в некоторых компаниях, но такие фирмы отыскать нелегко. В быстро растущих компаниях этот ежегодный ритуал претерпел заметные изменения.

Произошел возврат к основополагающим принципам. Смысл аттестации, или оценки, достаточно ясен: повысить производительность отдельного человека, а следовательно, и организации. Для этого оценка должна реагировать на нужды конкретного человека и быть доступной в организации всем. Поэтому современная аттестация обычно бывает гибкой и регулярной, она опирается на обратную связь, вовлекает больше людей, а не только самого менеджера и его босса, и стремится свести бюрократию к минимуму. Чтобы сохранить такую гибкость, компании используют разнообразные формы оценки.

Теперь оценка рассматривается в более широком контексте «управления эффективностью». Это означает, что помимо простого анализа деятельности работника в течение прошедшего года она должна охватывать такие вопросы, как личное развитие и планирование карьеры. Масштабы этого подхода расширяет входящая в моду концепция 360-градусной оценки: о работе менеджера - обычно в ходе опроса - высказывают свое мнение его коллеги, подчиненные, начальники и даже потребители.

360-градусная оценка - несомненно, надежный и точный метод, разработанный не для малодушных. Он поднимает обратную связь на беспрецедентные высоты - для тех, кто желает большего, существует даже 540-градусная оценка, которая вовлекает в процесс еще больше людей.

Привлекательность метода оценки 360 градусов заключается в том, что он дает развернутое представление о деятельности сотрудника. Разные группы видят его в разнообразных обстоятельствах и ситуациях и поэтому могут более выпукло обрисовать его, чем один начальник. Конечно, для этого необходима высокая степень открытости и доверия, а также восприимчивости.

У открытости свои пределы. Чтобы добиться максимальной честности комментариев и обеспечить людям безопасность, практически повсеместно было введено правило анонимности. Если люди боятся, что критические замечания о начальнике приведут к репрессиям, они вряд ли станут высказываться откровенно. Предрассудки и политика затмят правду. Работники будут высказываться либо невероятно льстиво, либо совершенно негативно. На восприятие и объективность данных могут также повлиять предубеждения и другие факторы.

Еще одна опасность заключается в том, что в ситуации оценки со стороны подчиненных менеджеры зачастую озабочены прежде всего тем, как им понравиться. Но хороший руководитель - необязательно тот, кто нравится: менеджмент нельзя путать с популизмом.

Для традиционных менеджеров метод 360 градусов может оказаться очень неприятным опытом. Руководители не славятся готовностью рассуждать о своих слабостях. Действительно, искусство менеджера в традиционных организациях состоит в умении скрывать свои слабые места и подчеркивать сильные стороны. Только в этом случае гарантируется продвижение вверх по иерархической лестнице. 360-градусная оценка, наоборот, заставляет менеджеров столкнуться со своими недостатками. Негативные комментарии могут оказать деморализующее воздействие. Чтобы добиться позитивного эффекта таких «испытаний», часто необходимы советы и поддержка.

В реальной жизни аттестация по методу 360 градусов - задача непростая и требующая времени. Этот процесс требует большой «бумажной работы». Сама процедура опроса шести-десяти человек уже занимает много времени. Из-за бюрократического давления и необходимости объективной и беспристрастной оценки распространилась практика приглашать внешних консультантов для эффективного проведения 360-градусной оценки. Еще одним побочным эффектом этого подхода является то, что он в основном предназначен для ограниченного числа старших менеджеров. (Одно из исследований показало, что 43% программ 360-градусной оценки разработаны для старших руководителей.) Обычно никто не пытается распространить концепцию на других членов организации.

Главный недостаток 360-градусной оценки состоит в том, что этот подход стал слишком модным. Компании и их руководители стремятся не отстать от передового опыта. Поэтому велик соблазн ввести этот метод, не имея представления о том, какие требуются ресурсы и системы для обеспечения его эффективности, каковы его более широкие перспективы. Это неотвратимо ведет к неудаче.