ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ ПУТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Целенаправленный путь командообразования возможен только тогда, когда Вы, как руководитель, остро осознали необходимость перемен в системе управ­ления организацией. Или вы только открываете свой бизнес и хотите начать с создания СВОЕЙ команды. В любом случае, основанием для целенаправленно­го командообразования является ваш внутренний осознанный выбор. Вы еще можете не знать КАК создавать команду, но уже точно знаете, что она вам необ­ходима.

И здесь для вас опять открываются два пути:

G пригласить внешнюю организацию, компетентную в вопросах командооб­разования и организационного сопровождения бизнеса;

□ действовать самостоятельно.

Внешние организация, или консультант, — это прекрасно, однако полнос­тью передоверять им процесс командообразования настоящий Монарх не станет. Скорее всего, Монарх станет действовать самостоятельно,а когда столкнется с трудными вопросами и ситуациями, он обратится к внешнему консультанту.

Допустим, вы, как Монарх, делаете ставку на самостоятельное целенаправ­ленное командообразование. Для этого вам нужно разрешить три дилеммы, и че­стно самому себе ответить на вопросы:

1. Действительно ли система управления в моей организации уже неэффектив­на, нуждается в обновлении, или ЛИЧНО МНЕ хочется чего-нибудь новень­кого?

2. Я хочу создать команду «ПОД СЕБЯ» и быть ее Лидером, или я хочу найти достойного лидера и создать команду «под него» из имеющихся сотрудников?

3. Я хочу создать только СВОЮ команду управленцев, или постепенно пере­строить на основании принципа колеса всю организационную структуру фирмы?

Ответ на первый вопростребует проведения диагностики. Вам необходимо понять, насколько в данный момент эффективна ваша организация и есть ли акту­альная необходимость что-то менять в системе управления. Для диагностики вы можете привлечь внешних консультантов, которые представят вам полную карти­ну состояния организации.

Если вы решили провести диагностику самостоятельно, тогда используйте при­веденный ниже вопросник¹⁰. Ответьте на 16 вопросов сами и предложите сделать это вашим сотрудникам.

Вопросник ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключ

Один балл засчитывается, если вы ответили «да» на вопросы 1, 3, 5, 7-1 1, 14 и «нет» на вопросы 2, 4, 6, 1 2, 1 3, 15, 16.

Итак, ответив на все вопросы, вы набрали определенное количество баллов.

15 или 16 — система управления в вашей организации уже является высокоэф­фективной. В принципе, вам ничего не нужно менять, но необходимо поддержи­вать то, что имеете. Если вам хочется чего-нибудь новенького, лучше сосредото­чить свои усилия на совершенствовании микроклимата в коллективе, создании комфортной среды для сотрудников и клиентов. С другой стороны, если вы хотите расширить бизнес, сейчас у вас есть надежный тыл.

От I до 14 — система управления в вашей организации допускает нововведе­ния. Причем, если вы набрали:

12-14 баллов — ваша система управления достаточно эффективна, но можно не останавливаться на достигнутом, улучшать и обновлять ее;

9- ] ] баллов — вашей фирме, в принципе, не помешает обновление системы управления;

J -8 баллов — у фирмы еще есть шанс изменить систему управления, но следу­ет действовать незамедлительно.

Если Вы предлагали вопросник своим сотрудникам, интересно проанализиро­вать и их ответы. Не расходится ли мнение сотрудников с вашим? Если расходится, то почему? Но если есть существенные расхождения — надо что-то менять, напри­мер, начать процесс командообразования.

Ответ на второй вопрос(«Я хочу создать команду «под себя» и быть ее Лиде­ром, или я хочу найти достойного лидера и создать команду из имеющихся со­трудников?») предполагает серьезные внутренние размышления.

Надоело все тянуть одному. Мне бы собрать надежных людей, с которыми мы бы понимали друг друга с «полуслова»! Тогда бы мы горы сдвинули!

В этом случае вы готовы создавать команду «под себя». Тому, КАК это делается, будет посвящена отдельная глава.

Допустим, вы размышляете иначе, например, так: То, чем я занимаюсь, мне уже «поднадоело», но оставить я это не могу, слишком много сил вложено, и биз­нес приносит доход. Вот если бы нашелся такой человек, преданный мне, честный, достойный, которому я мог бы все передать! Платил бы ему хорошую зарплату, может быть, даже небольшой процент от прибыли. А сам бы занялся чем-то дру­гим, или просто некоторое время отдохнул, подумал, нашел новые пути развития...

Мой бизнес расширяется. Все направления мне не удержать. Мне нужны лиде­ры, которые возьмут на себя определенные направления. Под них можно было бы создать команды.

Подобные размышления говорят о том, что вы склонны сделать ставку на дос­тойного Лидера и помочь ему в командообразовании.

Итак, вы обнаружили собственную склонность сделать ставку на Лидера. В этом случае необходимо понять, кто такой Лидер и какими навыками он должен обладать.

Питер Дракер говорил: «Управление — это искусство делать правильно, а лидерство — искусство делать правильные дела». Действительно, настоящий Лидер способен вдохновлять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще является и Стратегическим Лидером, тогда его команда обречена на успех.

Прекрасно, если вы находите не просто Лидера, а Стратегического Лидера,который обладает следующими способностями:

□ имеет видение перспективы развития и распознает закономерности в ходе событий;

□ точно (интуитивно или с помощью специальных методик) диагностирует не­обходимость перемен;

□ умеет разработать стратегию, планы и программы реализации процесса пе­ремен;

□ может обучать искусству перемен соратников и сподвижников;

□ умеет находить необходимые ресурсы для обеспечения перемен;

□ мобилизует энергию людей, вдохновляет их, раскрывает их потенциалы, различные грани личности;

Q умеет найти «место» для каждого человека в соответствии с его возможнос­тями и способностями.

Конечно, такого человека найти непросто, и ценятся Стратегические Лидеры «на вес золота». Но ведь, скорее всего, Стратегическим Лидером являетесь вы, как руководитель, собственник, Монарх? Если это так, ищите «просто» Лидера.

Помните, в сказке о Золушке потерянную ею хрустальную туфельку примеряли всем девушкам в надежде найти ту единственную, которая станет истинной невес­той принца. 1 2 требований к лидеру (см. часть I, главу 5) являются аналогом туфель­ки Золушки. Вы можете «примерить» эти требования к каждому сотруднику и канди­дату и, в конце концов, обретете того (или ту), кто станет лидером новой команды.

Каждое требование к кандидату вы можете оценивать по 5-балльной шкале, а самому кандидату в лидеры команды вы можете предложить тест самооценки ли­дера (см. там же).

Каждый кандидат в лидеры команды может набрать сумму баллов в пределах от 1 2 до 60. Далее вам предстоит сравнить сумму баллов, выставленную вами, с той суммой, которую кандидат набрал, самостоятельно оценив свои возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалось существенно больше (раз­рыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

□ у кандидата неадекватно завышена самооценка;

□ кандидат старается произвести хорошее впечатление;

□ вы действительно недостаточно хорошо знаете его возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась меньше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

□ у кандидата неадекватно занижена самооценка;

□ вы действительно переоценили его возможности;

G кандидат неплохо скрывал собственные тревогу, страх, уязвимость (тревогу не справиться с заданием, страх оказаться некомпетентным, ощущение бес­силия, усталости и пр.).

Самая удачная ситуация, когда расхождение в суммах составляет не бо­лее 5-7 баллов. Такой кандидат — ВАШ лидер. В других случаях вы рискуе­те, но, как известно, «риск — благородное дело».

Итак, вы определились с тем «под кого» будет создана команда. Если «под ли­дера», то вам необходимо дать ему прочитать эту книгу, отправить на семинар по командообразованию, организовать обмен опытом с теми организациями, где успешно работают команды.

Главное — доверять лидеру;не контролировать его, а поддержи­вать (морально, духовно, эмоционально, информационно); не навязы­вать ему симпатичных вам людей, а дать ему возможность собирать команду «под себя»; понимать, что члены его команды НЕ ЯВЛЯЮТСЯ вашими прямыми подчиненными, и взаимодействовать с ними вам пред­стоит ТОЛЬКО через Лидера.

Если вы к этому готовы, и лидер выбран правильно, все получится. Ответ на третий вопрос(«Я хочу создать только СВОЮ команду управленцев, или постепенно перестроить на основании принципа колеса всю организационную

структуру фирмы?) требует наблюдения и времени. Не спешите отвечать на него сразу. Потому что, если вы будете создавать СВОЮ команду управленцев, вам по­требуется время, чтобы увидеть эффективность ее работы. Если вы создадите не­сколько экспериментальных команд «под Лидера», вам также нужно будет понаб­людать за ними не менее года, чтобы оценить их жизнеспособность и эффективность. Допустим, вы создали несколько экспериментальных команд, наблюдали за ними в течение года, увидели их эффективность и подумали: «Надо бы всю систе­му управления постепенно, плавно, в соответствии с уровнем подготовленности сотрудников, перевести на работу в командах». В этом случае вы задаете себе следующие вопросы:

1. Могут ли совмещаться принципы пирамиды и колеса, или, если переходить к командам, с иерархией пирамиды нужно «попрощаться»?

2. Команды должны быть профильными, или они могут быть и межфункциональными?

3. Какова оптимальная численность команды?

Попробуем на них ответить.

1. Совмещение принципов формирования команды.Постепенно внедряя ра­боту в командах, основанных на принципе колеса, не стоит думать, что вы расстае­тесь с принципом пирамиды. Колесо может работать на разных уровнях пирамиды.

На верхнем уровне пирамиды лежит колесо команды управленцев, в центре которого находитесь вы, как руководитель. На следующем уровне располагаются колеса команд ваших управленцев, т. е. ваши заместители (или менеджеры выс­шего уровня, директора) создают свои профильные команды, которые и разме­щаются уровнем ниже вашей команды. Следующий, более низкий, уровень зай­мут команды, образованные членами профильных команд, и так далее.

Чуть усеченная сверху пирамида, каждый уровень которой заполняют «колеса»-команды, может быть очень эффективной. Правда, есть одно условие — «человечес­кий фактор»(профессионализм, коммуникативная культура, личная этика, лидерские качества каждого сотрудника). Такая организационная структура требует наличия Монархов на всех уровнях. Правда, более низкие уровни усеченной пирамиды мож­но заполнить рабочими группами исполнителей, не превращая их в команду.

Вас, правда, может смутить, что пирамида стала усеченной. Не стоит из-за это­го беспокоиться, ведь вершиной пирамиды будете являться вы, но не как член ко­манды управленцев, а как Владелец, Глава, Монарх всей структуры организации. Таким образом, при объединении принципов пирамиды и колеса вы берете на себя две роли (или функции): роль Главы организации (принцип пирамиды) и роль Лиде­ра команды управленцев (принцип колеса). Кстати, если вы внимательно рассмот­рите однодолларовую купюру, то увидите на ней усеченную пирамиду, в вершину которой заключено Око... Так что символизм налицо.

2. Типы команды.На одном уровне пирамиды можно создавать два типа команд. Первый тип команд — профильные команды.Они состоят из сотрудников

одного подразделения, постоянно работающих вместе, при условии, что харак-

тер их деятельности не предполагает конкуренции между ними. В центре их колеса может находиться член вашей команды.

Второй тип команд — межфункциональные команды.Они состоят из сотруд­ников разных подразделений, работающих над общими для этих подразделений проблемами. Главное, чтобы люди, входящие в межфункциональную команду, на­ходились на одном уровне усеченной пирамиды. Межфункциональную команду могут составить, например, «конструкторы» и «маркетологи». Другой пример меж­функциональной команды — это ваша команда, состоящая из заместителей (или директоров), ответственных за различные направления работы.

3. Оптимальная численностькак профильных, так и межфункциональных ко­манд — 7 (плюс-минус 2) человек. Минимальная численность — 3 человека; максимальная — 12-15 человек.

Однако мы наблюдали эффективную работу команды, состоящей из 20 чело­век (команда глав волостных администраций МО Гатчинский район Ленинградс­кой области).

Самое главное условие, чтобы род деятельности членов одной команды не подразумевал конкуренции (карьерной, производственной и другой) меж­ду ними.