Стратегические указания

Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний.

Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе раз­вития.

А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной мере качество самой стратегии и всей систе­мы стратегического управления организации в целом,

Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, фун­кциональные направления и т.д.), так и конкретных страте­гических позиций должна завершаться соответствующими под­системами стратегических указаний. Лучше, если стратегичес­кие указания задаются в заранее установленном формате.

Стратегическое указание —это элемент стратегии, кото­рый как достаточно конкретное, точное и абсолютно уп­равленчески-технологичное указание позволяет осуществ­лять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения.

5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор

Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопреде­ляет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация мо­жет ее либо осознавать, либо — нет.

В случае осознания стратегической угрозы в целях закреп­ления и/или усиления конкурентоспособности организа­ции на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стра­тегической мысли.

Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Compe­ting for the Future («Конкуренция за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4 (см. Библ. 29).

Ментальные принципы и соответствующие им управлен­ческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего.

Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии

4.2. Новая парадигма стратегии

Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры орга­низации для достижения ее будущего бизнес-успеха долж­ны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следу­ющих направлениях:

• понимание-постижение существа современной и глав­ное — будущей конкурентоспособности своей органи­зации;

• осмысление основ эффективности стратегии организа­ции;

• глубинное понимание природы своей нынешней орга­низации и сущности ее качественного развития как пе­рехода в организацию будущую.

Для успеха в современной и особенно в будущей конку­ренции организация должна обладать способностью к пра­вильной и своевременной трансформации структуры свое­го бизнеса. Но одни компании обладают способностью пре­вращать трансформацию своего бизнеса в реальное конку­рентное преимущество, а другие — нет.

Главное — это именновнутренняя способность к реформи­рованию своегобизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманен­тное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятель­ность.

В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.

Таким образом, практическое освоение и удержание кон­курентной — как тактической, так и стратегической пози­ции — сводится к познанию и практическому запуску сво­еобразного внутреннего «человеческого мотора» организа­ции, который может «крутить» постоянный процесс со­здания конкурентных преимуществ.

Все наиболее эффективные перспективные подходы и кон­кретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвиде­ние, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную чело­веческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала органи­зации к своевременному созданию ее уникальных конку­рентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конк­ретному механизму своего создания присущи только дан­ной конкретной организации.

Для постижения факторов стратегической конкурентоспо­собности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».

В результате стратегический аспект конкурентоспособнос­ти организации, т.е. наиболее глубокое понимание и про­блем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

• Почему данная организация в своем конкретном биз­несе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?

• Что надо сделать, что надо изменить в самой организа­ции, чтобы в будущем такие трудности не возникали?

Проведенные теоретические исследования, а также прак­тический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организа­ции воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода орга­низации».

В субъективно-управленческом контексте понятие генети­ческого кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощуща­ют ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культу­ру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение ме­неджеров в специфических обстоятельствах.

Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурен­тоспособности.

«Закодированы генетически» означает абсолютное пони­мание исходных причин того, что же заставляет менедже­ров думать определенным образом, именно так, а не ина­че, почему у них именно такая ментальность.

По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредствен­ных результатах анализа своего рынка (аналогично резуль­татам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно ипосуществу «сидит» в головах ее менеджеров.

Другими словами, первопричина, или «корень», успеха зак­лючается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.

Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности орга­низации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (ис­ходный момент) и какими конкретными средствами (пер­вые производные моменты) менеджеры конкретной орга­низации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

5.5. Как поставить стратегический менеджмент

5.5.1. Заповеди становления

Первая и самая главная заповедь постановки стратегичес­кого управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»

Поэтому в соответствии с представленными великими за­поведями при постановке стратегического управления в организации:

во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стра­тегическим управлением;

во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпора­тивной стратегии.

В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, на­пример, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.

5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной осно­ве, стоят две главные задачи:

Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития

• Становление и совершенствование всех конкретных ра­бот по стратегическому менеджменту, т.е. специализи­рованной циклической деятельности по разработке, ре­ализации и развитию стратегии организации, что назы­вается, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стра­тегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собствен­ные интеллектуальные силы и предоставленные материаль­ные возможности.

В условиях уже сложившейся системы стратегического уп­равления подразделение стратегического развития выпол­няет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом орга­низации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной от­ветственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связан­ной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегдаявляется пер­вый менеджер организации и/или ее коллективный/инди­видуальныйсобственник.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического раз­вития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному дирек­тору.

В современной предпринимательской организации подраз­деление стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в це­лом.

5.5.3. Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и разви­тию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ха­рактеризуют следующие примеры, представленные на стра­ницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудни­ков на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и после­дующих этапах под руководством очень известного консуль­танта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 че­ловек, собранных из представительств корпорации по все­му миру, которая в течение года занималась исключитель­но выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработ­ке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического разви­тия Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной страте­гии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries.

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедитель­но агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответ­ствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амби­ций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового ли­дера из перечня, представленного в Приложении 5.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менедж­менту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьез­ных преимуществ, которые отдельные российские кон­салтинговые фирмы уже продемонстрировали на прак­тике.

В данном контексте к серьезным преимуществам некото­рых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несо­поставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.

С учетом собственного опыта, а также результатов прове­денного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Ад­министрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.

С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отече­ственных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные едини­цы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших россий­ских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

5.5.4. «Стратегические уединения»

В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседа­ния, как правило, проводятся методом «полного погруже­ния». Данный метод предполагает максимальную концент­рацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. По­добные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.

Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратеги­ческих уединениях — это «мозговой штурм».

В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.

В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.