Применение метода «мозгового штурма» в Управления по делам молодежи города-курорта Анапа

Данную главу я построила на основании работы Управления по делам молодежи города-курорта Анапа. Тельнюк Владимир Сергеевич является главным начальником УПДМ г-к Анапа. Основной задачей управления по делам молодежи является реализация полномочий администрации муниципального образования город-курорт Анапа по организации и осуществлению мероприятий по работе с детьми и молодежью.

Штурмовать мозгами высоты нерешённых задач стало модным и почти что обыденным во многих компаниях, предприятиях и организациях. Вследствие этого и подход к организации мозговых штурмов стал легковесным. Чего уж проще: собрал людей, дал тему – пусть штурмуют. В УПДМ города курорта Анапа главный начальник Тельнюк Владимир Сергеевич почти к каждой проблеме имеет именно такой подход – организовывает и проводит мозговой штурм.

В худшем варианте собирают 5-10 человек более-менее свободных в данный момент или оставляют всех в полном составе после общего собрания. В лучшем случае существует некая спецгруппа фирмы, которая собирается регулярно именно для мозгового штурма. В управлении мозговыми штурмами занимается весь коллектив. Происходит это еженедельно по пятницам, с 7 до 9 часов вечера. Анализируются сделанные ошибки, подводятся итоги недели, выявляются успехи проведённых мероприятий.

 

Приглашённые сторонние люди могут так же разнообразить группу и дать ей новые посылы. Когда наряду со специалистами определенной области в группу приглашаются люди из совершено других сфер деятельности - появляется возможность найти что-то действительно необычное, новое, что могло бы остаться «за кадром» из-за своей непривычности. Для мозгового штурма Тельнюк Владимир Сергеевич приглашает людей науки, узких специалистов, дизайнеров, художников, студентов, студентов-практикантов, а так же, как это ни странно, детей сотрудников. Подростки и молодые люди, участвовавшие в мозговых штурмах управления дали самое большое количество реализованных в последствии идей. Они мыслят неординарно. Они чаще всего свободны от барьера «это невозможно». Вовлечённые в реальный мир взрослых, они генерируют по-настоящему бесценные идеи. Ими были предложены многочисленные мероприятия для молодежи города. Это на порядок увеличило поток молодежи, которую привлекла идея патриотизма, молодежной сплоченности и мероприятиям посвященных Великой Отечественной войне.

Таким образом, можно сделать вывод, что определяющим для выбора участника является не его статус в компании, а креативность, тип мышления, позитивный взгляд на вещи, творческие способности, лёгкость включения в новые ситуации, гибкость и скорость мыслительных процессов.

Но, таких сотрудников не всегда бывает достаточно. Тогда стоит идти путём «выращивания» людей, свободных от стереотипов. Безусловно, невозможно просто взять и вырастить творческую личность. Но и утверждение о том, что креатив не поддаётся воспитанию, несостоятельно. Ещё Иммануил Кант характеризовал такое мнение как «аргумент ленивого разума». Для некоторого развития творческого посыла Тельнюк Владимир Сергеевич выделил пять способов воздействия. Стоит отметить, что все упражнения и задания, применяемые им, подразумевают только добровольное участие и исполнение.

1. «Сигналы». В управлении был разработан стенд «Живи иначе». За неделю до нового мозгового штурма на всеобщее обозрение вывешивались креативные картинки по теме, размещались цитаты и анекдоты. Иногда такие картинки и надписи можно было увидеть и в самых неожиданных местах: над умывальником, в холодильнике. Зачастую на плакате вывешивалось начало фразы или ситуации. Продолжение нужно было дописать. Ручка или карандаш висели рядом. Автор лучшего высказывания получал награду. Люди приучались мыслить иначе, видеть вещи иным взглядом.

2. «Пять органов чувств». В воздействии на творческий потенциал Тельнюк Владимир Сергеевич полагался вначале лишь на визуальные средства. Позже пришло понимание важности задействования и других органов чувств. Предлагалось окрасить ряд висящих предметов в любой цвет, выбрать на ощупь фактуру упаковки для подарка, озвучить ассоциации, которые вызвал определённый запах. Свой выбор нужно было объяснить

3. «Разминка». На обычных собраниях и «пятиминутках» иногда устраивается «разминка». Ставится задача, сотрудники делятся на команды, через 2-3 минуты каждая команда должна выдать несколько решений (реальность применения и сиюминутная возможность использования не важны).

4. Соучастие. Для успешной реализации лучших идей мозгового штурма сотрудники должны «быть в курсе». После каждого мозгового штурма его результаты вывешивались на всеобщее обозрение: сколько поступило идей, сколько и каких принято к разработке, какие признаны лучшими, кто автор этих идей. Таким образом, каждый в коллективе становился соучастником процесса.

5. Престижность и поощрение. Участие в группе мозгового штурма стало престижным в управлении. На общих собраниях постоянно говорится о вкладе таких людей в общее дело. Творчество поощряется и вознаграждается. В корпоративной культуре фирмы была принята система баллов (сейчас система звёзд). Дается определённое количество баллов за каждое участие или за принятую идею. Иногда это прямое денежное поощрение. Проводятся для таких людей и творческие вечера отдыха в необычном месте. Например, выезд за город на лошадях. Наградой иногда становится книга о творчестве и творческих людях.

Взглянем и на других участников мозгового штурма – ведущих, их помощников.

Обычно в УПДМ ведущий назначается руководителем или руководитель сам берёт на себя эту обязанность. Мозговой штурм вёл только начальник управления. И, не смотря на приверженность руководства этому методу, он не давал ощутимых результатов. Почему? Руководитель в роли ведущего редко бывает успешен, так как участникам сложно абстрагироваться от того, что перед ними их начальник (непосредственный или вышестоящий). А самому руководителю трудно не поправлять и не критиковать подчинённых. Более того, начальник может и вовсе не присутствовать на штурме. Тельнюк Владимир Сергеевич пришел к выводу, что «Сторонний» ведущий в данном случае предпочтительнее. На такую роль выбрали штатного «пиарщика» компании. Если он занят, то его заменяет известный в управлении креативщик (которых в управлении не мало).

Важно не побояться доверить этому человеку «руль» и полную свободу рулить. Ведущий мозгового штурма должен обладать высокой творческой активностью, уметь доброжелательно относиться к идеям, высказанным другими людьми. Хорошо, если он органично сочетает в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями. Важными являются наличие чувства юмора и приверженность принципам морали (8). Актуальными и зачастую решающими становятся такие навыки ведущего, как чёткое понимание и чувство ситуации, каждого участника в отдельности и всех вместе. Однако только этого мало. Ведущему необходимо готовиться!

Вследствие собственных ошибок в УПДМ было выработано несколько этапов подготовки:

1) Формулирование темы. Именно этот этап задает те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Вначале всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались (4, С.47). Тема ранее в управлении озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто невразумительное, вроде: «Поговорим о ветеранах». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план.

2) Прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в управлении остро стояла проблема организации осеннего молодежного марафона «Мы за жизнь!». Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить скорость организации «Мы за жизнь!». Проблему нужно было разбить на ряд конкретных задач.

3) Обозначить конкретную задачу, требующую решения – это не просто сузить поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: привлечение студентов с каждого учебного заведения г-к Анапа; пересмотр организации марафона. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу пересмотр самого плана организации марафона.

4) Продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Мы за жизнь, а значит за спорт». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли награды за первенство в марафоне, красочность самого марафона.

5) Информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества[7]), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации.

Тельнюк Владимир Сергеевич объясняет: «В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, «пятиминутки», где мозговой штурм подаётся в виде десерта. Поэтому пришли к выводу, что для атаки лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наиболее оптимальное время – через 2-3 часа после начала работы и не позднее 2-3 часов до её окончания. Тогда люди и текущие дела успеют сделать, и домой не будут спешить. Идеально, если заранее, за 5-8 дней будет известна тема мозгового штурма. Дайте людям сигнал! Мы вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением вешали ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для поддержания системы необходимо продумать и записать простой план. Он нужен не участникам, а ведущему. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он помогает исподволь управлять процессом.

Вхождение в процесс. Мозговой штурм – не посиделки на завалинке. Решение поставленных задач – не лузгание семечек. Поэтому простому собиранию людей противопоставили создание соответствующей атмосферы. Здесь существует несколько отработанных моделей. Проводя подготовительный этап, разумно помнить, что обращение к методикам, не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать (6; с. 1).

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, то есть вхождение в процесс. «Ранее мы просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал После многих ошибок было принято несколько решений».

- Помещение. В фирме выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Обустроили удобный гардероб, где оставляли вещи и сумки. Затем стали предлагать оставить за дверью часы и телефоны. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

- Утоли голод. Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

- Задействовать в процессе все 5 органов чувств (уже упомянутые выше). Для этого подбирают музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты. Ставят объёмные фигуры разной фактуры, которые можно пощупать и погладить. Участники снимают обувь и ходят босыми ногами по различным поверхностям. Иногда вывешивают на стенах постеры и картинки.

Организация процесса. Важно продумать систему, как вести сам штурм. Но, при этом не быть рабом системы.

При начальной организации штурма кажется, что обязательно встанет вопрос дисциплины: кому дать слово, как прекратить споры. Тельнюк Владимир Сергеевич использовал сигналы, чтобы держать в струе общие воды. Но и тут не обошлось без оплошностей. Небольшой ручной мяч служил сигналом для передачи слова. Получалось всё как на собрании. Все по очереди высказывались, но «озарений» не возникало. «Сейчас мяч оставляю только для начала процесса, для «затравки». И он ходит не по кругу, а в произвольном порядке. Как только про мяч забывают, как только начинают перебивать друг друга и возникает хаос, вот тут и выкристаллизовываются идеи «на грани», настоящие золотые крупицы из массы горной породы. В качестве сигнала ввели жёлтую карточку: она помогает прекратить споры и оценку идей, критику. Юмор допустим, но, если

Тельнюк Владимир Сергеевич: «Хорошим оживляющим ходом является комплимент. Только он не должен быть дежурным. Лучше всего на комплименты реагируют мужчины, особенно, если слова звучат из уст женщины. На мой взгляд, в любом творческом процессе важны поощрения (о них уже было сказано). Поощрения можно вводить и в сам процесс мозгового штурма. Я иногда использую маленькие шоколадки. Возможно, это выглядит по детски, но приносит результат. К тому же активизирует процесс на физиологическом уровне».

Соревновательный момент может внести оживление, добавить азарта. В компании в мозговом штурме принимают участие, как правило, несколько подразделений. Весёлая игра команд не просто вносит разнообразие, но даёт на порядок больше неожиданных идей. Работа по группам так же иногда ведёт к снижению социальной лености и позволяет добиться увеличения количества вырабатываемых группой решений (9).

Технология фиксирования мыслей была одной из моих главных ошибок. Помехи, обусловленные ситуацией групповой работы, снижали продуктивность группы. Высказываться членам группы приходится по очереди, и пока один человек говорит, остальные слушают, дожидаясь своей очереди, и одновременно удерживают в памяти собственные идеи. По инерции все мысли записывались на доске. И, хотя мы делали это с одним, а то и двумя помощниками, вызывало неудовлетворение замедление процесса, иногда потеря мысли, некоторая заорганизованность». Выход нашли в использовании магнитофонной записи. Но иногда записываются на доске те мысли, которые были встречены наиболее бурно – аплодисментами, смехом, возгласами.

Особые обстоятельства и эксперименты. Тельнюк Владимир Сергеевич подчеркивает: «Самые плодотворные идеи возникали у нас в тех штурмах, которые сопровождали особые обстоятельства или эксперименты. Они великолепно способствовали повышению продуктивности деятельности. Это были «ночные идеи» - после корпоратива и шампанского. Однажды проведённый в лесу мозговой штурм дал такое обилие внедрённых впоследствии идей, что очень хотелось повторения эффекта. Последующие «экстремальные» штурмы показали, что результат не случаен».

Тельнюк Владимир Сергеевич отмечает, что в управлении каждую идею рассматривают так, как будто она единственная и других просто не существует. Это даёт глубокую проработку каждой идеи, поиск рационального зерна в каждом высказывании.

Далее выбираются 5 – 10 лучших идей (карточки, на которых не менее двух плюсов (++) и двух букв «Р»). Отмечаются интересные идеи, которые в данный момент не могут быть реализованы, их вносят в резервный журнал.

Анализ идей. «Вдохновлённые обилием идей, возбуждённые собственным азартом, мы мало внимания уделяли анализу этих идей. Всё сводилось к тому, что через неделю-две (раньше не позволяла текучка дел) отсортировывали десяток идей, записывали их и передавали в необходимое подразделение для реализации. Реализацией занимались чаще всего люди даже не участвовавшие в мозговом штурме».

Но после пересмотра своих взглядов, в компании пришли к ряду выводов:

- анализ проводить через 1-2 дня после штурма. Не раньше, чтобы немного «остыть», не позже, чтобы не забыть.

- выделить аналитическую группу из 3-8 человек, которые участвовали в брейнсторминге. Добавить непосредственных исполнителей, если они в штурме не участвовали. Освободить этих сотрудников от всех дел на целый день.

- наметить первые 10 шагов по воплощению каждой выбранной идеи. Ведь самые хорошие идеи так и останутся идеями, если не будут продуманы шаги по их внедрению.

На сегодняшний день в России метод мозгового штурма применяется достаточно редко. Многие специалисты в области управления крайне мало знают о способах применения мозговой атаки и позитивных результатах, которые можно достичь благодаря применению метода мозгового штурма. В связи с этим я процитирую слова Тельнюк Владимир Сергеевич: «Пусть мозговые штурмы служат нам и дальше. Но пусть это будет не модным и почти что обыденным процессом, а инструментом в преодолении высот, способом решения сложных профессиональных задач. И, надеюсь, анализ моих ошибок поможет вам делать это не легковесно, а взвешенно».

Заключение

Преуспевающие организации – это те, которые способны мобильно реагировать на ситуации, складывающиеся во внешней среде, и оставаться конкурентоспособными.

Таким образом, технологии мозгового штурма имеют большую значимость, т.к. полезны не только для коллективного решения проблем на деловом совещании, развития творческого потенциала его участников, повышения стоимости ресурсов компании, но также для развития смысловой, коммуникативной и эмоциональной компетентности руководителей и специалистов, формируют у них эффективные навыки говорения и слушания. В данной работе были рассмотрены как существующие виды мозгового штурма, так и инновации в этой области; методология, принципы и этапы проведения мозгового штурма; основные виды технологий мозгового штурма и его модификации.

По-моему мнению, мозговой штурм является неотъемлемой частью процесса принятия решений в организации. Несомненно, что грамотный руководитель должен всегда держать на вооружении данную технику принятия решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Это позволяет коллективу не только выжить в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и эмоциональной грамотности при внедрении инноваций создать корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен.

 

 

Список используемой литературы

 

1.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

2.Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2000

3.Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: Гардарики, 2002

4.Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, - Спб.: «Питер», 2005

5.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез»,1997.

6. Шаталов В.Ф., Соцветие талантов. М., ГУП ЦРП «Москва – Санкт-Петербург», 2001 г.

7.Абрамова М.А., Доклад на IX-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Расширение возможностей и ошибки в организации мозгового штурма». Сайт: TREKO.RU

8. Попов М., Мозговой штурм. Сайт: www.smoney.ru/article.shtml

9.Электронный словарь «Управление персоналом». Статья «Мозговой штурм». Сайт: psyfactor.org/personal0.htm