Первичные и вторичные потребности

Потребность отражает ощущение физиологической или психологической недостаточности чего-либо.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Они включают потребности дышать, спать, есть, сексуальные потребности.

Вторичные потребности — по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к кому или чему-либо).

В силу этого первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерить. Потребности служат лишь мотивом к действию. О них можно судить по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.

(Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее (определенную направленность к действию.

Рис. 4.8. Упрощенная модель (механизм) мотивации через удовлетворение потребностей

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости. Этот вывод является весьма важным для определения взаимосвязи и потребности. Из него следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и средств, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

 

7) ЦЕЛЬ, СОДЕРЖАНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ.

 

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.

 

8) ВИДЫ КОНТРОЛЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. МОНИТОРИНГ.

 

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительный, текущий и заключительный.

1) Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.

Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации — человеческие ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Это следует понимать не буквально. Такой контроль проводится как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи.

Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих (измеренных) результатах.

3) Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю, рассмотренному выше. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы.

Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновения в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:

1. Полученная в результате заключительного контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Это позволяет избежать выявленных (или аналогичных) проблем посредством принятия упреждающих решений, а также повторения ошибок в будущем.

2. Полученные (измеренные) результаты способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).

Мониторинг — систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

1. выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

2. устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

3. устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

 

9) ЭТАПЫ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.

 

Этапы процесса контроля (как основные элементы контроля) включают:

1. Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.

2. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).

3. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Основные задачи контроля

1. Обнаружение и устранение неопределенности является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции.

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению.

3. Поддержание успеха является одной из основных задач контроля. Эта задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей.

4. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну функцию менеджмента (планирование, организация, мотивация) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Реализация основных задач функции контроля и эффективность конкретной системы контроля связаны с определенным подходом к организации контроля на предприятии. В практике разработки систем контроля используются различные подходы, определяемые ориентацией руководства и действующей организационной структурой предприятия. Известны три подхода к организации системы контроля: рыночный, бюрократический и клановый.

1. Рыночный подход ориентирован на оценку и контроль достижения организацией и ее подразделениями результатов, характеризующих рыночную позицию конкретного предприятия (подразделения), его ценовую конкурентоспособность, уровень прибыли (в том числе долю в общей прибыли организации) и т.п. Этот подход может эффективно использоваться в компаниях с децентрализованной рыночно ориентированной организационной структурой, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, имеющих четкие спецификации продукции и/или услуги на конкретных рынках (сегментах рынка). Характерной особенностью рыночного подхода к организации системы контроля является использование норм и стандартов, применяемых в процессе контроля, которые могут использоваться в качестве определенной базы для принятия решений, связанных с проведением стратегических изменений в конкретном бизнесе (бизнесах).

2. Бюрократический подход к контролю предусматривает организацию работ с учетом выполнения сотрудниками всевозможных правил, положений, инструкций и других регламентирующих документов. В силу этого такой контроль базируется на установленной в организации иерархии полномочий и ответственности. Для его внедрения необходима высокая степень формализации и стандартизации всей хозяйственной деятельности организации (структуризация и стандартизация работ, внедрение бюджетов и соответствующей системы учета и отчетности, а также других административных механизмов, определяющих деятельность и поведение сотрудников в организации). Поведение сотрудников при такой организации работ и их контроле может быть регламентированным и ожидаемым даже в случае определенной децентрализации управления организацией в целом.

3. При клановом подходе поведение сотрудников организации регулируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами организационной культуры. Важным элементом такого подхода является определяющее значение при оценке должного и" ожидаемого поведения сотрудников отдельной личностью или узкой группой (кланом). Клановый контроль применяется в компаниях, работа в которых организуется, как правило, группами (командами), для которых характерно также быстрое изменение технологий и продукции.

В целом современные организации в большинстве своем используют при создании конкретных систем контроля различные комбинации приведенных выше подходов. Например, бюрократический и рыночный, клановый и рыночный. Главной целью при создании систем контроля остается обеспечение возможности результативно и эффективно достигать желаемого результата (своих целей).

 

 

10) КОНТРОЛЬ И КОНТРОЛЛИНГ КАК ЕДИНАЯ СИСТЕМА. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЛИНГА КАК СИСТЕМЫ.

 

В последнее время среди методов управления свое развитие получает контроллинг(от англ. - control -контролировать, управлять). Он представляет собой совокупность способов управления, ориентированных на достижение конечных целей и результатов деятельности организации (предприятия, АО, фирмы).

Контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический. Цель оперативногоконтроллинга - создание системы управления по достижению текущих целей предприятия (АО). Основной целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия (АО), «отслеживание» движения его к намеченной стратегической цели.

В оперативном контроллинге основным первичным показателем управления служит прибыль, в стратегическом же контроллинге - потенциал предприятия, т.е. его жизнеспособность и возможность получения прибыли в будущем.

Однако в обоих случаях управление прибылью является важнейшим предназначением контроллинга. Исходя из этого, он включает в себя:

Создание и использование соответствующей системы учета и отчетности;

1. использование модифицированной группировки затрат на производство и реализацию продукции;

2. выявление и анализ отклонений фактических затрат и общих результатов от плановых;

3. оперативную передачу информации о возникших отклонениях в службы управления;

4. выявление «узких мест» в деятельности предприятия и незамедлительное их устранение.

Контроллинг в управлении связывает воедино планирование, учет, контроль, анализ, информационное обеспечение, отслеживает протекание производственных и хозяйственных процессов в реальном режиме времени (осуществляет мониторинг) и на этой основе разрабатывает рекомендации для принятия соответствующих решений.

Основополагающим элементом контроллинга является управленческий учет, использующий соответствующую систему методов и показателей для оценки результатов деятельности предприятия, его текущего состояния, а также планирования его развития. Однако контроллинг не подменяет собой управление в целом, а выполняет роль механизма, обеспечивающего в управлении обратную связьи предоставление руководителям (менеджерам) необходимой информации для своевременного принятия ими управленческих решений в той или иной области. Не совпадают по своей сути контроллинг и контроль. Контроль, как известно, направлен в основном в прошлое, на выявление ошибок и виновных. Контроллинг же - это проверка настоящего, текущих затрат предприятия и его подразделений, и управление будущим объекта. В этом его роль частично совпадает с предварительным контролем.

Одну из задач контроллинга составляет выявление и анализ отклонений фактических результатов от плановых. Экономический анализ отклонений - это прежде всего факторный анализ. Его цель - определение и оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению тех или иных отклонений.

Расчет отклонений используется руководителями (менеджерами) для оценки текущей деятельности подразделений и предприятия в целом. Он может быть также применен для анализа долгосрочных программ развития предприятия.

Контроллинг призван обеспечивать не только эффективную текущую деятельность предприятия (АО, фирмы), но и успешное достижение его перспективных целей. Он помогает определению стратегической позиции предприятия, анализирует информацию, поступающую из внутренней и внешней сред, проводит диагностику (анализ) инвестиционных проектов, финансово-хозяйственного положения предприятия, используя при этом различные приемы и методы, в том числе SWOT-анализ, конкурентный анализ, матрицу БКГ и др.

В число задач контроллинга входит также оценка и управление рискамипредприятия (АО). Управление риском означает деятельность, направленную на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предприятия (АО). Оно включает в себя выявление рисков, которым предприятие подвержено в большей степени, нахождение способов избежания или снижения потерь, которые могут иметь место в результате того или иного риска, а также разработку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

Контроллинг «отслеживает» и помогает руководителям (менеджерам) направлять движение предприятия к намеченной цели, что и предопределяет его главное содержание.

Контроллинг для многих предприятий и АО - дело новое. Исходя из имеющегося опыта, его внедрение на предприятии целесообразно осуществлять в такой последовательности:

1. Обследование системы учета и планирования затрат по всем элементам.

2. Обследование системы документ оборота, связанного с формированием затрат.

3. Обследованием информационных систем на предприятии.

4. Разработка методических указаний по сбору данных службой контроллинга.

5. Внедрение системы сбора данных для службы контроллинга.

6. Разработка методических рекомендаций по преобразованию системы планирования на предприятии.

7. Разработка предложений по совершенствованию документооборота на предприятии.

8. Разработка предложений по совершенствованию информационных систем.

В целом роль контроллинга в менеджменте можно выразить следующей формулой:

МЕНЕДЖМЕНТ = ПЛАНИРОВАНИЕ + КОНТРОЛЛИНГ, (6)