Тема 17 (8). Общие функции управления - 4часа

1) Особенности практической реализации общих функций управления.

2) Виды полномочий. Делегирование полномочий и власть.

3) Содержание и особенности планирования.

4) Этапы и технологии планирования.

5) Стратегическое и оперативное планирование.

6) Содержание и особенности мотивации. Эволюционное развитие мотивации.

7) Цель, содержание и результаты выполнения функции контроля.

8) Виды контроля в менеджменте. Мониторинг.

9) Этапы процесса контроля. Характеристики эффективного контроля.

10) Контроль и контроллинг как единая система. Характеристика контроллинга как системы.

 

 

1) ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ОБЩИХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ.

 

В общем виде, функция – это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда.

Виды функций. В теории управления различают:

- общие (основные) и

- специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции – это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.

К ним, как правило, относят:

1. - планирование

2. - организация и координирование;

3. - контроль и регулирование;

4. - мотивация.

Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Планирование – постановка цели развития объекта и программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей.

Организация – обеспечение достижения целей, т.е. процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе.

Контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Контроль представляет собой не разовое действие, а непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он проходит три ступени:

- установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать;

- измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов;

- внесение соответствующих коррективов. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в работу предприятия, или к пересмотру планов, а иногда и к пересмотру системы целей организации.

Регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Выделяются три вида регулирования:

- регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

- регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния, такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);

- регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

Мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Специальные (или конкретные) функции – это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.

По признаку воздействия на деятельность организации в целом к специальным (конкретным) функциям относятся:

1. - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

2. - учет и отчетность;

3. - экономический анализ;

4. - стандартизация.

По признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса:

1. - управление технической подготовкой производства;

2. - организация основного производства;

3. - организация обслуживающего производства;

4. - маркетинг.

По признаку воздействия на отдельные факторы производства:

1. - управление персоналом;

2. - управление организацией труда и заработной платой;

3. - материально-техническое снабжение;

4. - организация финансовой деятельности.

 

2) ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ВЛАСТЬ.

 

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий:

1. распорядительные,

2. рекомендательные,

3. координационные,

4. контрольно-отчетные,

5. согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Какие полномочия относятся к линейным, а какие — к функциональным определяется, прежде всего, исходя из миссии организации.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставитьему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Делегирование полномочийпредставляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.

Ответственностьпредставляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия. Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (индивидом) при занятии им определенной должности в организации. В этом случае сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана). При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности.

Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурсами и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Большая часть полномочий определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.

Полномочия и власть. Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Препятствия к делегированию организационных полномочий. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия могут быть различными. В то же время существуют общие тенденции при нежелании руководителя делегировать свои полномочия.

1. Заблуждение относительно своих исключительных способностей.

2.Отсутствие способности руководить.

3.Отсутствие доверия к подчиненным.

4.Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования в основном по следующим причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому принять решение.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как увеличение ответственности повышает вероятность совершения промахов.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения нового задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать(или он так считает).

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

Устранение приведенных причин во многом определяется улучшением работы с персоналом, включая подготовку управленческих кадров, а также созданием благоприятного рабочего климата в коллективе и соответствующего стимулирования.

Основные принципы эффективного распределения полномочий

1.Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.

2.Обеспечение принципа единоначалия в достижении целей и координации подразделений, участвующих в этой деятельности.

3.Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ.

4.Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.

5.Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.

6.Создание положительных стимулов при делегировании полномочий и принятии ответственности.

 

3) СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей). Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия функция планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. В практической деятельности организаций существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

1. Долгосрочное планирование. 5-10 лет

2. Среднесрочное планирование. 2-5 лет

3. Краткосрочное (текущее или оперативное) планирование. До 1 года

В целом планирование включает в себя: определение конечных и промежуточных целей; определение задач, решение которых необходимо для достижения целей; определение средств и способов решения конкретных задач; определение требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

 

4) ЭТАПЫ И ТЕХНОЛОГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

1) формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

2) обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

3) планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

4) определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

5) проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

 

5) СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Сам процесс стратегического планирования можно назвать инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всего предприятия высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. Он должен обосновываться фактическими данными и обширными исследованиями, оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть гибким, чтобы при необходимости внести в его содержание необходимые коррективы. Стратегическое планирование, как правило, дает основу для принятия решений (руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь).

В то же время стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить в виде схемы.

 

 

Рисунок 5.1 - Процесс стратегического планирования

 

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. В этих целях разрабатываются краткосрочные планы, которые согласуются с долгосрочными. Краткосрочная стратегия – это своеобразная тактика, которая также планируется. Характеристика тактических планов следующая:

-тактику разрабатывают в развитие стратегии;

-как правило, стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

-тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

Оперативное планирование

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т . е . с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

Таким образом, процесс планирования органически связан с повседневной деятельностью фирмы, ее тактическими и стратегическими задачами и обеспечивает целенаправленность работы фирмы на длительный период.

Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а также включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае составляется специальная целевая программа по реализации каждой конкретной цели.

Как правило, целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или стратегических планов.

Планирование текущей деятельности осуществляется с помощью системы взаимосвязанных планов, включающей планы по маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам, финансам, инвестициям.

Размеры фирмы и вид бизнеса отражаются на объемах и видах плановых работ, сложности планирования, количестве работников, занятых в этом процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми.

Формирование планов текущей деятельности фирмы с учетом стратегических целей начинается с плана маркетинга, который является исходным для принятия всех последующих плановых решений.

Тактические или текущие планы имеют ряд отличительных черт.

1.Составление тактических планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех руководителей, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство.

2. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования.

3. Текущие планы должны соответствовать всем балансовым показателям работы фирмы.

Различают три типа текущих планов:

-функциональные – оказывают помощь при внедрении стратегического плана предприятия, описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства (маркетинг, финансы, производство);

-единовременные планы – содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер (программный план – внедрение новой продукции, проектный план – план постройки нового офиса, проект рекламных кампаний);

-стабильные планы – стандартизируют решения по регулярно повторяющимся операциям, процессам. Это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы отличаются от функциональных тем, что они практически не связаны с общей стратегией предприятия. К стабильным планам относят политику, правила и рекомендации.

 

6) СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ. ЭВОЛЮЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ МОТИВАЦИИ.

 

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники — это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать.

Задача менеджера — заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте были проведены Мейо в Хорторне в конце 20-х годов прошлого века. Однако эти эксперименты не дали модели мотивации, которая бы могла объяснить побудительные мотивы к труду. Такие модели возникли с появлением школы поведенческих наук и развиваются до настоящего времени

Дальнейшее развитие исследований с позиций поведенческих наук и теории человеческих ресурсов привело к формированию современных теорий мотивации. Общепризнанно деление современных теорий мотиваций на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, признаваемой всеми. Наиболее известные содержательные теории мотивации:

1) иерархия потребностей по Маслоу,

2) теория потребностей Мак Клелланда,

3) двухфакторная теория Герцберга.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Три основные процессуальные теории:

1) теорию ожиданий,

2) справедливости и

3) модель Портера—Лоулера.

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.