Инструменты и формы работы с молодыми специалистами в организации

Рассмотренные выше виды, типы, подходы, этапы, направления, характеристики, стадии процесса приспособления молодого специалиста к трудовой деятельности составляют общую картину профессиональной адаптации в целом. Неоднократно в первой главе настоящей выпускной квалификационной работы мы упоминали о необходимости создания не только специальных программ, локальных документов по адаптации новых молодых кадров, но и о выделении отдела, занимающегося непосредственно разработкой плана действий, его внедрением и реализацией. Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

2 этап. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание должно уделяться адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

3 этап. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4 этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [18.Тышкевич П.Г.]

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На сегодняшний день, многие организации, в том числе и библиотечно-информационные учреждения разрабатывают под свою профессиональную деятельность специализированную систему адаптации молодых сотрудников.

Создание и развитие такой системы адаптации в библиотеке должно включать несколько постепенных шагов:

1) Анализ текущей ситуации – выявление адаптационных инструментов в библиотеке, определение актуальности и эффективности их применения. Основными современными инструментами профессиональной адаптации молодого специалиста в организации являются:

А) Welcome! Тренинг - это первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой. [19. Базаров Т.Ю.]. Целью такого режима является формирование и повышение лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome - Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков. Welcome - Тренинг навыки не формирует, он выполняет скорее функцию информирующую, передачи знаний. Поэтому и проходить он может в форме лекции, круглого стола, дискуссии и ответа на вопросы, экскурсии по предприятию, просмотра фильма о компании и т. д. Формы проведения такого тренинга весьма разнообразны. Перечислим некоторые из них:

- Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений.

- Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

а) в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

б) в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

Минус такого способа в том, что невозможна обратная связь, участники являются пассивными слушателями, у них не формируется чувство сопричастности.

- Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение. [20. Гулимова А.]

Продолжительность Welcome - тренинга зависит от потребностей организации, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс. Периодичность Welcome - тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы. [21. Володина Н.А.]

Содержание Welcome - тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков:

Блок 1. Сведения о компании — необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

- история создания;

- видение, миссия;

- стратегические приоритеты и цели на текущий период;

- структура, ключевые фигуры;

- корпоративные мифы, истории успеха;

- основные клиенты и партнеры;

- освещение деятельности в средствах массовой информации.

Блок 2. Информация о производимых продуктах и оказываемых услугах -должен содержать следующую информацию:

- описание сегмента рынка, на котором работает компания;

- позиция компании на рынке;

- основные конкуренты;

- основные характеристики продукта и услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги. В библиотечной организации, не являющейся коммерческой сферой деятельности, продуктами представляются информационные документы: научно-аналитические, вторичные, фактографические, справочные и др. Что касается услуг, предоставляемых библиотекой, то это могут быть и копировально-множительные, и издательско-полиграфические, и образовательные услуги, доступ к локальным и сетевым информационным ресурсам. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает следующую информацию:

- основные положения корпоративного кодекса компании;

- корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции;

- корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

- профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания;

- развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

- политика вознаграждений - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;

- условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в организации льгот;

- условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);

- отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании - сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

- посещение ключевых подразделений. Основными структурными подразделениями библиотеки являются отделы, организованные по функциональным и технологическим признакам. Для обеспечения наиболее рационального управления производственными процессами в составе ряда отделов обычно образовывают сектора и группы, с которыми можно познакомить молодого сотрудника в первые дни адаптационного процесса- новичку важно показать работу всех подразделений;

- посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях -обычно о них начинают задумываться организации, перешагнувшие 10-летний рубеж. В библиотечных учреждениях музейный «уголок» не редкость. Библиотека – сама по себе является музеем, ведь она хранит опыт предыдущих поколений, собирает предметы обихода прошлых веков, уникальные народные костюмы, вышивки, украшения и многое другое. Этот отдел один из наиболее посещаемых во всей организации. [22. Музеи краевед.]

- проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспозицию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;

- просмотр фильма о компании. Фильм может содержать информацию о создании и становлении компании, выпускаемом продукте и оказываемых услугах, корпоративной жизни. [23. Володина Н.А.].

Б) Еще одним инструментом по адаптации является книга сотрудника. Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном, так и в электронном виде. Корпоративная книга сотрудника - это возможность сократить время знакомства работника с организацией, а также исключить трудозатраты службы персонала, наставников и прямых руководителей новых сотрудников, связанные с их введением в компанию.

«Книга сотрудника» включает в себя разделы:

- Приветствие руководителя. Данный раздел подразумевает письмо непосредственного руководителя к новому сотруднику. В письме важно указать что организация рада приему в свои ряды перспективного работника и надеется на его профессиональный и творческий потенциал. Помимо этого необходимо дать понять молодому специалисту, что он может по всем интересующим его вопросам и разъяснениям, связанным с трудовой деятельностью, обращаться к линейному руководителю, в конце сообщения следует пожелать удачи на его карьерном пути.

- Карта-схема предприятия. Раздел имеет смысл быть, если организация представляет собой большое учреждение в несколько этажей с разветвленными коридорами и хаотично расположенными кабинетами или несколько взаимосвязанных между собой корпусов.

- Описание организационной структуры (с указаниями имен и фотографиями). Такую памятку можно представить в виде пирамиды, где на вершине будет располагаться непосредственный начальник, генеральный директор, а в основании пирамиды рядовые работники.

- Описание функций и сферы ответственности подразделений. Содержит разъяснения для нового сотрудника какой отдел какие выполняет задачи и какую ответственность при этом несет.

- Основные положения кадровой политики. Сюда можно включить правила приема работника на конкурсной основе, мотивации персонала, проф. обучение и повышение квалификации, аттестацию и многое другое.

- Словарь основных терминов. Размер списка зависит от сферы деятельности компании, от масштабов ее профессиональной реализации. В библиотеке в такой мини-словарик должны входить такие, например, термины как: картотека, БД, информационные и сетевые ресурсы, каталоги, каталожные карточки и др.

- Телефонный справочник – необходим для беспрепятственной связи между новичком и другими сотрудниками, отделами, подразделениями.

-Дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и т.д.

В) Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее.

Ожидая появления нового сотрудника, обязательно нужно проверить, все ли было подготовлено должным образом. Самым основным является рабочее место новичка. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Следует создать личный электронный ящик будущего сотрудника, положить на стол ежедневник и набор канцелярских принадлежностей. Следом необходимо осмотреть комплект новичка: адаптационный лист, бейджик, должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале, брошюру «Книга сотрудника», корпоративные памятки, положения, последний выпуск корпоративного издания, маркетинговые материалы, корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.), телефонный справочник. По возможности подготовить коллег для встречи молодого сотрудника самым позитивным образом. Хорошим дополнением к настроению будет являться открытка с поздравлением с новой работой или шоколадка. Цель первого дня нового сотрудника – сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого можно использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

- Интрнет-страница «Наши новички»

- Электронная рассылка

- Информационный стенд

- Корпоративный бюллетень или газета

- Личное представление

Информация может включать:

- Образование и опыт работы

- Успехи и достижения в предыдущих проектах

- Информация неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.)

- Взгляды на организацию рабочего процесса

2) Следующий шаг адаптации молодых специалистов в библиотеке включает разработку адаптационных процедур и методов, отвечающих целям и стратегии развития библиотеки. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. [24. Кибанов А.Я.]. Положительным фактом в адаптационном процессе будет являться наставничество, определяемое как процесс обучения, консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником. Как известно, в советское время в нашей стране наставничество активно использовалось на предприятиях и в организациях. Современная практика успешных компаний как коммерческих, так и бюджетных, показывает, что такие проблемы адаптации, как вступление новых сотрудников в должность, в коллектив, развитие у них приверженности к корпоративной культуре, сводятся к минимуму, когда действует целостная система адаптации, в которую входит институт наставничества. В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций. [25.Юрик И.В.].

К целям системы наставничества в библиотечном учреждении относят:

а) оперативное вовлечение молодых специалистов в деятельность библиотеки, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами, нормами, принятыми в библиотеке, повышение квалификации для успешного выполнения профессиональных обязанностей;

б) быстрое освоение молодыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для библиотеки – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

- снижение текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших библиотеку после окончания срока распределения.

- оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и оценку молодых специалистов;

- создание механизма оценки профессиональных психолого - педагогических и управленческих (планирование, организация, мотивация, контроль) компетенций для кандидатов в наставники;

- обучение наставников (по результатам оценочных мероприятий для кандидатов в наставники), направленное на развитие необходимых им навыков;

- получение наставниками опыта управления;

- предоставление возможности карьерного роста наставникам;

-формирование имиджа библиотеки как привлекательного работодателя.

[26. Бачин Д.А.].

3) Последней ступенькой в создании системы адаптации является внедрение адаптационных инструментов в практику библиотеки.

- анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в частности. По истечении времени, отведенного на адаптационный процесс нового молодого сотрудника, любая организация должна сделать для себя выводы об эффективности работы в данном направлении. На повестку дня должны быть вынесены следующие вопросы: насколько действенны способы, методы и инструменты адаптации, как быстро новый сотрудник влился в коллектив и в ход работы, сколько потребовалось временных и финансовых затрат на данное мероприятие и др. Желательно зафиксировать проанализированную информацию на бумажном носителе. На основании такого документа следует провести работу по усовершенствованию программы приспособления в организации нового сотрудника, выявить и устранить недочеты в системе адаптации в целом. Шагая в ногу со временем и с техническим прогрессом, даже самую идеальную программу необходимо ежегодно просматривать и вносить соответствующие коррективы. [27.Вирский, Е.А.].