Мотивационное поле компании многослойно

Любая организация должна стремиться как можно теснее «привязать» к себе сотрудника, способствовать, чтобы человек отождествлял с компанией свои успехи и даже — самого себя.

Наиболее сильная мотивация — та, которая связана с личными ценностями сотрудников (IV и V уровни). Но потребности этих уровней становятся мотиваторами тогда, когда удовлетворены потребности более низких, базовых уровней.

Ошибка руководителя Петрова в том, что он не услышал подчиненного, не понял, к какому уровню относятся его реальные проблемы. Однако если менеджеры воздействуют на работников, основываясь только на потребностях и мотивах, относящихся к I и II полям, они рискуют в скором времени потерять людей. Такая мотивация краткосрочна, на ее основе нельзя выстроить продолжительное сотрудничество. Из подобной компании людей легко смогут переманить конкуренты.

Мотивационное поле компании

Индивидуальные «профили потребностей» сотрудников очень различаются, кроме того — это динамические образования: когда удовлетворены потребности одного уровня, у человека актуализируются потребности следующего. А значит, у него меняются ведущие мотивы, и эффективно воздействовать на него без учета этих изменений нельзя.

Поэтому важно, чтобы компания создавала разноуровневые «мотивационные кольца». Такое поле даст возможность каждому сотруднику не только удовлетворить актуальные для него в настоящее время потребности, но и получить перспективу для развития.

«Структурировать» свое мотивационное поле компания должна, придерживаясь определенной последовательности: от низших уровней — к высшим. Чем больше при этом создано «мотивационных колец», тем более сильным будет «мотивационное поле» компании; соответственно лучшими работодателями станут те организации, которые смогут создать для своих сотрудников все пять уровней.

Векторы «удовлетворенность — неудовлетворенность»

Что же делать в компании, где все уровни мотивационного поля созданы, но связанные с низкой мотивацией к труду проблемы (текучесть кадров, «внезапный» уход ключевых специалистов, нежелание сотрудников брать на себя дополнительную ответственность и т. п.), остаются?

Мы знаем, что единичный случай — это просто событие; два — повод сосредоточить внимание на проблеме;

три — это уже закономерность.

Рассмотрение устойчивых паттернов дает ключ к системе. Проанализировав множество каждодневных ситуаций, в которых руководитель мотивирует своих подчиненных (или пытается это делать, как в «диалоге глухого со слепым»), удалось выявить основные закономерности.

Как правило, сотрудник жалуется, что не получил от руководителя решения своей проблемы. Несмотря на то что менеджер предлагает множество вариантов решений, это не то, за чем пришел подчиненный.

В результате руководитель уверен, что «вот поговорили, и теперь Иванов будет работать хорошо». Мысли же сотрудника текут совсем в ином русле: «Ну, вот, шел за одним, а получил другое. Зачем мне это нужно?»

Фактически, руководитель:

а) не решил проблему, с которой к нему пришел человек, и б) создал для него какую-то новую проблему.

Результаты деятельности сотрудника в итоге ухудшаются, что неизменно вызывает раздражение начальства: «Как же так? Мы к нему со всей душой, а он…»

Типичность этих ситуаций подтверждает наличие двух групп факторов мотивации — «мотиваторов», ответственных за удовлетворенность сотрудника и «гигиенических», связанных с неудовлетворенностью (рис. 3).

Целенаправленное воздействие на вторую группу факторов может снизить неудовлетворенность человека, но его удовлетворенность работой от этого не повысится. Это значит, что работа менеджеров по мотивации персонала должна идти одновременно в двух направлениях.