ГЛАВА 2 Анализ конфликтных ситуаций в деятельности организации ОАО «Магнит»

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Магнит»

 

«Магнит» — крупнейшая российская сеть продовольственных магазинов- дискаунтеров, основанная в 1994г. Головная компания сети — Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира — в городе Краснодаре.

"Магнит" – сеть супермаркетов продуктов питания. Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России – 64 филиала, 1 представительство, более 5 тыс. магазинов формата "у дома" и 93 гипермаркета и 210 магазинов косметики в более чем 1389 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц. Девиз компании: Всегда низкие цены

ОАО «Магнит» в основном осуществляет розничную торговлю, на долю оптовой торговли приходится менее 5% всего оборота предприятия.

Целью деятельности организации является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах, услугах, предлагаемых обществом.

Основными направлениями деятельности ОАО «Магнит» являются:

1. Оптово-розничная торговля, как в специализированных, так и в неспециализированных магазинах продуктами питания и непродовольственными товарами;

2. Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

3. Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельность в порядке, установленном действующим законодательством;

4. Осуществление координации дочерних обществ (в частности привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам) и др.

Исполнительным органом Общества является – Директор (Галицкий С. Н.)

Цель ОАО «Магнит» заключается не только в получение максимальной прибыли, но и в том, чтобы активно развиваться и выжить в условиях рынка для того, чтобы быть конкурентоспособными.

Миссия предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».[4]

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в организации и источники их возникновения

 

Организационной структурой управления предприятием называется разделение организации на подразделения в целях упорядочения, взаимодействия звеньев установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ОАО «Магнит» имеет вид линейной структуры ( см. рис 1).

(Рис.1 Организационная структура управления персоналом ОАО «Магнит»)

 

Она базирована на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура формируется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархии. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: администратор, начальник охраны, старший кладовщик, юрист и бухгалтер. Организационная структура супермаркетов и гипермаркетов одинаковая.

Работники

В ОАО «Магнит» в городе Дно на сегодняшний день работают 25 человек. Для предприятия характерна средняя текучесть рабочих. В основном это касается работников отдела продаж, которые занимают мелкие и средние должности (продавец прилавка, продавец зала, кассиры). В основном это связано из-за того, что устраиваются на эти должности в основном молодые люди, студенты у которых изначальная цель подзаработать, когда же они этой цели добиваются, то пишут заявление об уходе. Больше года на этих местах мало кто задерживается, да и перспективы идти вверх по иерархической лестнице довольно малы.

Так же стоит принять во внимание ещё пару причин из-за которых увольняются работники:

Неинтересная работа.

Исследования показывают ,что если человек увлечен интересным делом, то он проявляет меньше беспокойства, оптимистичнее смотрит на возможные перемены и даже реже болеет , чем те кто занимается неинтересной работой. Однако то, что кажется интересным (или скучным) для одного совсем не обязательно заинтересует других. Именно поэтому руководители стремятся чаще проводить неформальные беседы со своими подчиненными ,чтобы выяснить ,чем человек «дышит» ,к чему стремится ,что считает важным в жизни - с тем чтобы правильно в соответствии с интересами сотрудников распределить рабочую нагрузку. Работа в ОАО «Магнит» однообразная и большинство работающих там считают её неинтересной и скучной.

Непродуманная рабочая нагрузка

Рабочая нагрузка - это задание, которое работнику следует завершить за конкретный период времени. Если человеку на данный период времени поручено непомерное количество заданий или выставлен необоснованный план, то у него неизбежно возникает беспокойство, тревога и внутренний страх не успеть выполнить задание в срок. В том случае, когда сотрудник на протяжении длительного времени находится в режиме такого «горения на работе» у него может возникнуть фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Ситуация перегрузки является стрессовой, а один из методов бессознательной защиты человека от стресса - уход от травмирующих условий (например увольнение с работы) или борьба с ними (саботаж выдаваемых заданий или другой конфликт с работодателем).

Однако и недостаточная загруженность работой, недогрузка вызывает у сотрудника не менее сильные негативные чувства. Не получая работы соответствующей его возможностям человек обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности, у него снижается самооценка, он ощущает себя ненужным своей компании и явно невознагражденным. В результате сотрудник всё чаще начинает посматривать на сторону и искать лучшей доли в виде другой (и увы зачастую конкурирующей) организации.[5]

В компании ОАО «Магнит» рабочих часто перегружают работой, у них не хватает времени, чтобы сходить в столовую.

Ниже представлены некоторые показатели, которые показывают движение персонала.

За прошедший год средняя списочная численность в ОАО «Магнит» составляет 25 человек. Количество поступивших составило 11 человек, а количество выбывших 9. Следовательно, количество проработавших год составило 27 человек.

К выбытия = 9/ 25 = 0 36 (36%) – следовательно из организации выбыло 36%;

К поступления = 11 / 25 = 0 44 (44%) – следовательно в организацию поступило 40% новых работников;

К постоянства = 27 / 25 = 108 (108%) – постоянный состав организации проработавший год и более составляет 108%.

2.3 Оценка основных методов управления конфликтами и стрессами в ОАО «Магнит»

 

Конфликты на рабочем месте особенно нерешенные и затянувшиеся угрожают не только экономике предприятия, но что немаловажно и здоровью ,а то и жизни сотрудников. Менеджерами по персоналу в ОАО «Магнит» являются: директор магазина и 2 его администратора. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия, директор выступает в качестве медиатора третьей стороны в процессе поиска решения проблемы.

И практически во всех конфликтных ситуациях директор и администраторы выбирают роль третейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы в зависимости от ее важности для предприятия: подавление конфликта путем запугивания наложения взысканий за разрядку обстановки в коллективе и препятствию производственной деятельности; увольнение с работы если эта проблема не является столь значимой для предприятия; нахождения компромисса в случаях, если эта проблема затрагивает непосредственно предприятие.

Во всех остальных случаях, если причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческие причины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликт не выходит за рамки этого коллектива и его руководителя.

Директор и администраторы не берут на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на них обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для них является неприемлемой, так как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только для одной стороны сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть.

В итоге можно сделать вывод о том, что директор и администраторы не участвуют в разрешении конфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто отреагирует, а если и отреагирует , то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. Ведь как только считает директор, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить.

Предприятие теряет время на разрешение конфликтов, выяснения причины, в результате уменьшается производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия. Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации и как следствие результат выражается на всем предприятии – уменьшение прибыли, тратятся силы на поиск новых путей сбыта, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала.

Жалобы работников на условия производства всего предприятия выявляют для руководства недостатки предприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:

- выявление нерешенных проблем и стимулирование работы;

- обнаружение недостатков в условиях и охране труда.[6]

При эффективном разрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации, можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционирования предприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковые позиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усиление согласованности групп функционального и социального партнерства, что также в конечном итоге выражается в изменении производительности, улучшении морально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом- это способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах.

Основа успеха любой коллективной деятельности – это отношение сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.

В психологии группы выделяют морально-психологический климат-разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности членов группы, соблюдением в ней моральных норм уровнем нравственности и культуры.На взаимоотношение и поведение людей в трудовом коллективе отдела кадров влияют три комплекса взаимосвязанных факторов:

- предписанные и привычные для данного производства шаблоны делового поведения;

- эмоции и чувства, возникающие в межличностных контактах;

- знания людей об условиях производства и самих себе.

Эти факторы составляют основу в формировании производственной установки работников ОАО «Магнит». На уровне неформальной структуры, главенствующую роль приобретают факторы, связанные с психическим состоянием участников, динамикой и уровнем их работоспособности, субъективным чувством усталости или творческого подъема.

Для определения психологического климата в ОАО «Магнит» было проведено анкетирование с выборкой 25 человек. Каждому работнику предлагалось самостоятельно определить психологический климат группы путем оценки выраженности того или иного показателя.

(Таблица.1)

Положительные особенности	+3	+2	+1		-1	-2	-3	Отрицательные особенности
Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение		x						Преобладает подавленное настроение, тон пессимистический
В отношениях внутри коллектива взаимное расположение и понимание			x					Конфликтуют между собой
Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время			x					Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива		x						Равнодушны к успехам других, иногда вызывают зависть и злорадство
Преобладают поддержка и одобрение, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями		x						Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга			x					В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение			x					В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться		x						Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним редко проявляется враждебность
Коллектив активен, полон энергии			x					Коллектив пассивен, инертен
Коллектив быстро откликается если нужно сделать полезное дело			x					Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
Существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, вступают в их защиту			x					Коллектив презрительно относится к слабым, высмеивают их
У членов коллектива появляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители		x						К похвалам и поощрениям здесь относятся равнодушно

Определение психологического климата группы

Проанализировав ответы каждого можно сделать вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате. Поэтому в таблице указаны средне групповые ответы. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет, преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимной симпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, понимании сопереживании чужим неудачам, поддержке уважительности к мнению друг друга, доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назвать нельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокая оценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива со стороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость за коллектив. В обратном случае к похвалам и поощрениям коллектива отнеслись бы равнодушно.

В целом можно сделать вывод о том, что морально – психологический климат в ОАО «Магнит» характеризуется удовлетворенностью членов группы, соблюдением в ней моральных норм уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высоким уровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляет желать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются в улучшении.

 

2.4 Предложения по совершенствованию управления конфликтами и стрессами в ОАО «Магнит»

 

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже образовавшегося противостояния, но и формирование условий для его предупреждения. К тому же наибольшую важность из двух указанных задач управления содержит профилактика. Именно хорошо установленная деятельность по предупреждению конфликтов гарантирует уменьшение их числа и исключение возможности появления деструктивных конфликтных ситуаций.

Исходя из полученных итогов в исследовании, следует делать акцент на следующие проблемы в организации:

- члены коллектива проявляют равнодушие к более тесному общению, выражают негативное отношение к общей деятельности;

- в коллективе каждый сотрудник считает свое мнение основным и нетерпим к мнениям коллег;

- в трудных случаях коллектив «раскисает» , возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения;

- коллектив высокомерно относится к слабым, высмеивают их;

- коллектив пассивен;

-коллектив нереально поднять на совместное дело каждый задумывается только о личных интересах.

Все эти проблемы порождают конфликты и стрессы у людей, работающих в организации.

Чтобы членам коллектива нравилось быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время, можно использовать метод, который условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместный отдых коллектива. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии и таким образом создают нравственно-психологическую атмосферу в организации затрудняющую возникновение конфликтов.

Чтобы члены коллектива с уважением относились к мнению друг друга, можно воспользоваться методом взаимного дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей их сотрудничество, а следовательно помогают избежать конфликтов.

Для того чтобы в трудные для коллектива минуты происходило эмоциональное соединение, можно воспользоваться методом доброжелательности, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру.

Чтобы существовало справедливое отношение ко всем членам, чтобы была поддержка слабых, целесообразно использовать метод недопущения дискриминации людей, который требует исключения, подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала предприятию целесообразно делить заслуги и награды на всех , даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному.[7]

Поддержание и укрепление сотрудничества отношений взаимовыручки ,является центральной задачей ОАО «Магнит» всей тактики предотвращения и разрешения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического организационно – управленческого и морально-этического характера. Во многом это зависит от руководства, поэтому директор и администраторы должны прислушаться к следующим рекомендациям:

- почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей работников;

- не пренебрегать «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим предотвращается масса мелких конфликтов и взаимных обид;

- как можно чаще демонстрировать доверие и поддержку подчиненным;

-использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников;

- при неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества;

- не исключать из арсенала средства общения с подчиненными, (компромиссы, уступки, извинения).

- запретить использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного;

- если возникла необходимость кого-то покритиковать, не следует упускать из виду правила конструктивной и этичной критики;

- периодически задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держать в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.[8]

Выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций можно весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

Организационно-управленческая рекомендация, которая сводится к предложению работников отдела кадров ОАО «Магнит», разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности, и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил» попросту говоря, неразбериха.

Предприятию в целом необходимо реализовывать ряд последовательных мероприятий, выполняя которые можно добиться на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал:

1. Прежде всего предприятие должно ставить цели на долговременный период 10 – 15 лет, которые должны быть направлены на производство, обучение и развитие работников, постоянное повышение качества продукции и услуг. От которого во многом зависят стабильность организации ,ее возможность противостоять конфликтам

2. Необходимо делать ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок.

3. Признание новых идей в качестве главной ценности любого дела – создавать климат поощрения инноваций. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов, негативного характера с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

4. Руководитель ОАО «Магнит» должен заботиться о профессиональном росте совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Таким образом, один из ключей к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей особенности его личности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социальное существование не может быть без столкновения идей, жизненных позиций, целей , задач ,как малых и больших коллективов, так и отдельных людей. В конфликте, как и в любом другом процессе есть отрицательные и положительные стороны. Можно с полным основанием применить к конфликту поговорку "в споре рождается истина". Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это борьба различных сил людей или позиций, происходящая из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй, конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Подходящим на мой взгляд будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

В заключении хотелось бы еще раз обратить внимание на некоторые положения ,представляющиеся главными для данной работы. Прежде всего важно еще раз указать на истину, что люди различаются между собой. Это положение становится главным аргументом в пользу отрицания возможности широкого использования психологических знаний и рекомендаций из-за уникальности неповторимости людей. Но следует также отметить, что незнание сути разрешения и предотвращения конфликтов ведет еще к более плачевным последствиям.

Руководство ОАО «Магнит», как было выяснено, ведет жесткую политику с конфликтами, тем самым настраивая работников против себя. Результатом является – снижение работоспособности, ухудшение морально-психологического состояния и как следствие предприятие теряет в прибыли и своем престиже привлекательности для инвесторов, потенциальных работников, покупателей.

Необходимо вводить новые тенденции в управление персоналом, обучать управленческому ремеслу всех руководителей больших и малых коллективов. Сохранение нормальных деловых отношений укрепляет взаимное уважение и доверие. Всего этого можно добиться грамотным составлением и ведением кадровой политики. Предприятию не обойтись без посторонней помощи по обучению, подготовке ,диагностике анализу персонала ,которую могут выполнить агентства специализирующиеся на решении таких вопросов. Ведь если руководство предприятия не предпримет мер, то на рынке останутся более приспособленные предприятия.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

КНИГИ:

1.Анцупов А.Я. Конфликтолония. Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И.Шиполов – СПб.: Из-во ЮНИТИ, 2010.-496 с.

2.Зеленков М.Ю Конфликтология. Учебник./ М.Ю.Зеленков- М.: Из-во «Дашков и К», 2013.- 320 с.

3.Козер Л.А Функции социального конфликта. / Л.А.Козер , Л.Г.Ионина - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. - 205 с

4 Кибанов А. Я. Управление конфликтами и стрессами./ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова- М.: Из-во Проспект,2015.- 88 с.

5. Лукин Ю .Ф Учебник для вузов./ Ю.Ф.Лукин -М.: Академический проект – Гаудеамус, 2007.- 799 с.

6. Шарков Ф.И Учебник для бакалавров./ Ф.И.Шарков, В.И.Сперанский .-М.: Из-во «Дашков и К»,2014. – 240 с .

 

ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕСУРСЫ:

1. Голдсмит Д Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий [Электронный ресурс] /Д. Голдсмит. -2007. -244с.URL:

http://www.litres.ru/dzhoan-goldsmit/kennet-klok/konflikty-na-rabote-iskusstvo-preodoleniya-raznoglasiy-11221884/chitat-onlayn/ ( дата обращения 02.01.2016)

2.Официальный сайт, розничная сеть «Магнит» АО «Тандер» URL: http://magnit-info.ru/about/ ( дата обращения 04.01.2016)

 

[1] Зеленков М.Ю Конфликтология. Учебник./ М.Ю.Зеленков- М.: Из-во «Дашков и К», 2013.- С 31-39

 

[2] Анцупов А. Я. Конфликтолония. Учебник для вузов./ А.Я. Анцупов, А.И.Шиполов – СПб.: Из-во ЮНИТИ, 2010.-С 230-236

[3] Козер Л.А Функции социального конфликта. / Л.А.Козер , Л.Г.Ионина - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. –С 96-100

[4]Официальный сайт, розничная сеть «Магнит» АО «Тандер» URL:http://magnit-info.ru/about/ ( дата обращения 04.01.2016)

 

[5] Голдсмит Д Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий [Электронный ресурс] /Д. Голдсмит. -2007. -244с.URL: http://www.litres.ru/dzhoan-goldsmit/kennet-klok/konflikty-na-rabote-iskusstvo-preodoleniya-raznoglasiy-11221884/chitat-onlayn/ ( дата обращения 02.01.2016)

[6] Шарков Ф.И Учебник для бакалавров./ Ф.И.Шарков, В.И.Сперанский .-М.: Из-во «Дашков и К»,2014. –С 75-79

[7] Лукин Ю .Ф Учебник для вузов./ Ю.Ф.Лукин -М.: Академический проект – Гаудеамус, 2007.- С 463-466

[8] Кибанов А. Я. Управление конфликтами и стрессами./ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова- М.: Из-во Проспект,2015.- С 56-60