охраны Красноярской железной дороги

Сибирский Государственный

Университет Путей Сообщения

 

 

Заочное отделение

 

 

Дипломный проект

 

«Совершенствование мотивации персонала филиала ведомственной охраны на Красноярской железной дороге»

 

 

Выполнил: студент

 

Васильков Владимир Михайлович

Шифр: 01 – УК - 3.

 

Проверил: доцент

 

Залесов Геннадий Михайлович

 

 

Новосибирск – 2005 г.

Содержание

 

Введение - 4

 

1 Теоретические основы мотивации и их использование

на железнодорожном транспорте -7

1.1 Основные теории мотивации, ее воздействие на поведение

человека - 7

1.2 Зарубежный опыт мотивации и новые методы ее повышения - 15

1.3 Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте

о проблемах мотивации - 19

2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала

в филиале ФГП ведомственной охраны Красноярской железной

дороги -24

2.1 Цели трудовой деятельности и структура управления филиала

ведомственной охраны Красноярской железной дороги - 24

2.2 Основные финансово-экономические показатели организации - 31

2.3 Анализ состояния трудовой мотивации работников

ведомственной охраны Красноярской железной дороги - 45

2.4 Анализ существующей оплаты труда персонала - 55

2.5 Анализ применяемой системы социальной защиты работников - 59

2.6 Показатели, оценка эффективности работы персонала

ведомственной охраны и анализ хищений на Красноярской

железной дороге - 62

2.7 Действующие методы социально-психологического и духовно-

нравственного стимулирования персонала - 76

2.8 Итоги анализа имеющихся проблем в мотивации и

стимулирования персонала в ведомственной охране - 80

2.9 Задание на разработку организационного проекта в филиале ФГП

ведомственной охраны Красноярской железной дороги - 83

3 Вопросы совершенствования мотивации персонала филиала

ведомственной охраны Красноярской железной дороги-87

3.1 Пути совершенствования мотивации и стимулирования

персонала ведомственной охраны - 87

3.2 Совершенствование методов оценки удовлетворенности

трудом для руководителей и подчинённых - 93

3.3 Усовершенствование методов оплаты труда - 99

3.4 Пути улучшения системы социальной защиты работников

ведомственной охраны - 101

3.5 Совершенствование методов социально-психологического и

духовно-нравственного стимулирования работников

организации - 104

3.6 Использование передовых методов управления мотивацией и

стимулированием персонала в ведомственной охране - 109

3.7 Расчет социально-экономической эффективности проекта - 113

3.8 Мероприятия по внедрению новых подходов при управлении

мотивацией и стимулированием персонала ведомственной

охраны - 115

Заключение -120

Список использованной литературы - 122

Глоссарий - 125

Приложения - 130

 

Введение

 

Исследования психологов показывают, что до перехода на новые условия хозяйствования работники могли реализовать свои воз­можности в содержательном труде лишь на 30 – 50 %, а потребности в за­работной плате, обеспечивающей социально нормальный уровень жизни, – на 13 –18 %.

Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительно­го исследования отечественных и зарубежных психологов в США считают работу главным делом жизни 50 % населения, Швеции – 45, в ФРГ – 25, а в пределах бывшего СССР – лишь 10 % [21, с. 31].

Падение престижа труда привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний мобильности; ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию [21, с. 31].

Положение осложняется еще и тем, что большин­ство управленческих решений последних лет страдают тем, что носят су­губо экономический, а порой и чисто технократический подход к реше­нию проблемы. В расчет редко принимаются социальные последствия принимаемых решений.

Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономиче­скойсистеме носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Названные соображения определяют актуальность и важность избранной темы. Особую актуальность она приобретает на предприятиях железнодорожного транспорта в связи с его глубоким реформированием.

Цель дипломного проекта состоит в том, чтобы на основе анализе практики мотивации труда персонала наметить пути повышения мотивации, ее совершенствования для работников ведомственной охраны на Красноярской железной дороге. При этом ставились следующие задачи:

1.Изучить основные подходы к вопросам мотивации персонала в современной отечественной научной и учебной литературе, нормативных документах отрасли применительно к ведомственной охране.

2.Провести анализ производственной и социально-экономической деятельности организации.

3. Проанализировать уровень трудовой мотивации работников филиала ведомственной охраны.

4. Изучить проблемы мотивации, ее воздействие на поведение сотрудников организации.

5. Внести предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования

персонала ведомственной охраны.

Объектомизучения стал персонал ведомственной охраны Красноярской железной дороги, который выполняет очень важные функции по безопасности перевозок, защиты охраняемых объектов от противоправных посягательств, проведения противопожарной профилактической работы, осуществления пожарного надзора и тушения пожаров на железнодорожном транспорте.

Предметомисследования является практика управления персоналом по мотивации трудовой деятельности, удовлетворённости трудом, своим положением в коллективе, существующей оплатой труда и системой социальной защиты работников организации. Нами была выдвинута следующая основная гипотеза исследования: практика мотивации персонала, сложившаяся в ведомственной охране Красноярской железной дороге не соответствует новым требованиям в условиях реструктуризации железнодорожного транспорта и требует совершенствования.

Изучение включает хронологические рамки 2002 – 2004 гг. и прошедшие месяцы 2005 г. Для реализации задач нами разработана и реализована в ноябре – апреле с.г. программа социально-психологического исследования мотивации персонала ведомственной охраны Красноярской железной дороги.

При этом мы использовали следующие методы: анализ и контент – анализ современной научной литературы, отраслевых и нормативных документов ведомственной охраны, периодических изданий журналов: «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Железнодорожный транспорт»; газет: «Гудок», «Красноярский железнодорожник» и др.; элементы производственно-экономического и сравнительного анализа.

Теоретической базой при написании дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых по теории мотивации. Наибольшее значение имели труды Базарова Т.Ю., Егоршина А.П., Ильина Е.П., Кибанова А.Я., Красовского Ю.Д., новосибирских ученых Леотьева В.Г. и Маслова Е.В., а также работы Старобинского Э.Е., Уткина Э.А. и других авторов.

Большой материал был получен при использовании методики по определению мотивации трудовой деятельности с помощью опросов, интервьюирования и анкетирования. Использовался метод включённого наблюдения. Автор имеет свыше двадцатилетнюю практику руководящей работы, принимал непосредственное участие в проведении аттестации ИТР, тарификации работников. Автором разработана анкета по социальной защите персонала, проведен ее анализ и внедрил предложения по эффективному использованию Положения о премировании работников. Кроме того, автор участвовал в разработке и принятии Коллективного договора организации по вопросам социальных гарантий работников и создания условий для осуществления деятельности профсоюзной организации.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, глоссария и приложений, Результаты работы систематизированы в виде 18 рисунков, 35 аналитических таблиц.

 

1 Теоретические основы трудовой мотивации и их использование

на железнодорожном транспорте

 

1.1 Основные теории мотивации, ее воздействие на поведение человека

 

Для того, чтобы осуществлять мотивацию трудовой деятельности людей в организации, необходимо изучить и знать основные теории трудовой мотивации, на которых она базируется и уметь их применять на практике. Оптимальный стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости [22, с. 111]. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду [6, с. 456].

Мотивация выступает, как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов: возникла ситуация, позволяющая реализовать имеющийся мотив, появляется и мотивация, т.е. процесс регуляции деятельности с помощью мотива [7, с. 65].

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Потребности – это нужда в чём-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма [6, с. 457].

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [18, с. 176].

Существует много теорий мотивации. Теории содержания мотивации анализируют факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. В значительной мере эти теории сконцентрированы на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию, в них описывается структура потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. С точки зрения классификации Х. Шольца теории мотивации делятся в зависимости от предмета анализа на три главных направления: 1) внутриличностные теории; 2) процессуальные теории; 3) теория «работник – человек» [19, с. 181].

Теории первого направления анализируют структуру потребностей, мотивов личности и их проявление; второго – изучают влияние на мотивацию различных факторов среды; третьего – исходят из определённого образа работника, его потребностей и мотивов.

К числу основополагающих, классических внутри личностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей А. Маслоу. Он исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. Руководителю, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет преобладать у него в недалёком будущем и это использовать для соответствующего мотивирования в повышении эффективности его трудовой деятельности [19, с. 187].

А.Маслоу выделил пять основных групп потребностей человека в своей иерархической «пирамиде»:

1. Физиологические потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п.

2. Потребности в безопасности рассматриваются, как: физические (охрана здоровья, безопасность выполнения работы) и экономические (денежный доход, гарантия рабочего места, социальное страхование).

3. Социальные потребности ориентируются на общение и принадлежность к группе, сотрудничество с товарищами по работе и рассмотрение выполнения определённой работы, как частицу деятельности всего коллектива.

4. Потребности в уважении (личностные потребности), к которым относятся: потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других; потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребности в самореализации (самовыражении) включают в себя потребности в творчестве, осуществлении своих замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности (рисунок 1):

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Для руководителей практическая значимость теории А.Маслоу имеет значение, в первую очередь, для стремления к удовлетворению потребностей низших уровней, например, в хорошей оплате труда, безопасности в работе, стабильности рабочего места. А уже затем, после удовлетворения этих потребностей, можно использовать стимулы социального признания, предоставления самостоятельности, поощрений и награждений.

Теория потребностей американского ученого К.Альдерфера предлагает собственные теоретические модели мотивации:

1. Потребности существования, к которым относятся основополагающие физиологические потребности и потребности в безопасности.

2. Социальные потребности, включая потребности общения, групповой (коллективной) принадлежности и уважения со стороны других.

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от А.Маслоу, который допускал мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, К.Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации вносит теория мотивационных потребностей Д.МакКлелланда. В своей теории он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основании возникает и четвертая потребность – это избежание неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трёх названных потребностей.

Теория двух факторов Ф.Герцберга в результате исследований выявила мотивационные факторы и их силы, которые не одинаково влияют на мотивацию труда. Первая группа – факторы гигиены, как предупреждение, предотвращение болезни. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворённости, но их ухудшение порождает неудовлетворённость трудом. Вторая группа – мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворённость трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. К ним относятся: достижение целей, признание, интерес к работе, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.

Изложенные теории позволяют сделать выводы о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определённо соответствуют друг другу [6, с. 467].

Так, например, потребность достижения в теории Д.МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде А.Маслоу. Потребности роста в теории К.Альдерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Ф.Герцберга. Такое соответствие можно установить и для других потребностей.

Соответствие групп потребностей, выделяемых в изложенных четырех теориях содержательной мотивации можно представить в виде схемы (рисунок 2):

 

Рисунок 2 – Соотношение групп потребностей в теориях мотивации

В рассматриваемых теориях можно указать две присущие им общие характеристики:

1. Каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теории А.Маслоу и Ф.Герцберга. Поэтому, для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

2. Все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Они практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации [6, с. 468].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в анализе, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный вид поведения.

Определённый вклад в изучение побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б.Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации – её зависимость от прошлого опыта людей. Согласно этой теории, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом, и они извлекают уроки из имеющегося у них опыта, стараются делать правильные выводы. Такое поведение людей можно изобразить следующим образом: [19, с. 202].

стимулы à поведение à последствия à будущее поведение

Наиболее детально серию практических советов руководителям, вытекающих из теории усиления мотивации Б.Скиннера, разработал У.К.Хамнер:

1. Не вознаграждайте всех одинаково.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных.

3. Объясняйте людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В.Врума, которая рассматривает мотивацию, как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника, который так или и иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Оно зависит от трёх переменных: валентности (мера привлекательности, ценности цели), инструментальности (оценка вероятности достижения цели), ожидания

(вероятность достижения промежуточного результата).

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит картина «работник – человек», принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д.Макгрегора, называемая «ХУ – теорией» («икс, игрек – теория»).

Теория «Х», во многом отражая основные воззрения У.Тейлора на работника, исходит из того, что в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «У», которая является дополнением теории «Х» и строится на

ее противоположных принципах. Согласно рекомендации Д.Макгрегора, «ХУ – теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. В целом во взглядах современных специалистов и руководителей на работника действуют установки теории «У»[19, с. 182].

Теория человеческих отношений, которую разработали Э.Мэйо и Ротлизбергер базируется на следующих основополагающих идеях:

- трудовая мотивация определяется, в первую очередь, существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

- высокая эффективность деятельности достигается удовлетворённостью трудом, хорошей его оплатой, возможностью служебного роста;

- социальное обеспечение и забота о каждом человеке – залог повышения мотивации производительности труда, развитие коммуникаций между руководителями всех уровней и подчинёнными [19, с. 185].

Теория «Z» В.Оучи – это обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей предприятия, развития отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворённости трудом и пребыванием в организации пожизненно, постоянной заботы о социальных и экономических потребностях, коллективного метода принятия решений и групповой ответственности, широкой свободой действий каждого работника.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину «работника – человека», при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда [19, с. 186].

 

1.2 Зарубежный опыт мотивации и новые пути её повышения

 

Сегодня в Америке соискатели, выбирая работу, уделяют заработной плате всего 5 – 7 % внимания. Более тщательно они выясняют будущие условия труда, льготы, состав коллектива, отношение начальника. В Рос­сии пока оклад составляет 25 % от мотивации сотрудников. Экономиче­ские стимулы сегодня имеют наибольшую ценность для российских работ­ников, поскольку их поведение во многом зависит от удовлетворения пер­вичных потребностей (продукты, жилье и так далее), тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение со стороны коллег, престиж, продвижение по служебной лестнице, само­уважение). То есть те, которые еще лет десять назад были приоритетными для миллионов наших сограждан и, безусловно, вновь станут таковыми, как только в стране начнется экономический рост.

Компаниями США в настоящее время широко используются системы группового стимулирования. Когда работу выполняет группа, а также, если достаточно трудно выделить результаты труда индивида, используются эти системы. Они более удобны, поскольку регистрация группового выполне­ния задания занимает меньше времени, чем индивидуального. Работ­ники, как показывают исследования, склонны к групповым систе­мам, нежели к индивидуальному труду. Наиболее часто применяются системы группового стимулирования, построенные так, что работник участвует в распределении прибыли компании, обусловленной групповыми усилиями. Существуют различные модели подобного рода, наиболее известная и широко применяемая из них – система Д. Скэнлона.

Система Д. Скэнлона основывается на тщательно разработанном методе учета рекомендаций по увеличению производительности. Обычно работодатель уполномочивает комитет, куда избирают одного – двух представителей рабочих и управленцев, рассматривать предложения по повышению произ­водительности труда. Принятые предложения направляются на рассмотре­ние вышестоящего комитета, который также состоит из рабочих и управ­ленцев. Все предложения, принятые к реализации, отложенные либо от­вергнутые с указанием причин, передаются соответствующим сторонам.

Система стимулирования Д. Скэнлона требует, чтобы цели компании и личные цели ее работников находились в соответствии, поддерживался высокий уровень заинтересованности работников в высокопроизводитель­ном труде. Другими немаловажными условиями применения этой системы являются хорошие межличностные отношения и тесное взаимодействие в компании [1, с. 292].

По сравнению со своими зарубежными конкурентами японские фир­мы гораздо более целенаправленно расходуютсвои усилия на материаль­ное стимулирование непосредственных участников производственного про­цесса. В результате подавляющая часть расходов на рабочую силу направ­ляется в Японии на заработную плату, в составе которой имеется ряд специальных надбавок, которые предназначены для обеспечения жизненных различных потребностей работников. Эти надбавки (само название – «надбавки на жизнь» – подчеркивает их цель) включают жилищные, транспортные, семейные и тому подобные виды.

На фирмах Японии мотивация имеет своеобразные формы. На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть решены с помощью администрации. Успехи «Сони» во многом связаны с тем, что управляющие компанией обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. Разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию [23, с. 23, 24].

Относительно менее значимые для японцев социально-бытовые блага чаще всего предоставляются персоналу не на личной, а на коллек­тивной основе, что позволяет обеспечить ими многих работников и эко­номить на расходах. Перечень таких благ от компании весьма обширен, а затраты на них относительно невелики, поскольку при их предоставлении предпочтение всегда отдается более экономичным коллективным формам (организация для всех сотрудников вечеров отдыха, общие поездок за го­род, кружковой работы, зрелищных и спортивных мероприятий), а не обеспечению отдельных лиц соответствующими услугами в индивидуаль­ном порядке.

В последнее время в Великобритании, как и в ряде других развитых стран, наблюдается усиление интереса к предоставлению работникам различных льгот, чтобы помочь им решить свои проблемы и примирить требования работы и семьи. Такими льготами являются:

- регулирование продолжительности рабочего дня (совмещение, неполный рабочий день, гибкий график);

- предоставление свободного времени (родительский отпуск);

- финансовая помощь;

- предоставление сотрудникам помощи в организации ухода за детьми, престарелыми, инвалидами – членами семей.

Для работодателей положительные стороны политики, направленной на поддержку семей работников, включают:

- сохранение квалифицированной рабочей силы;

- расширение возможностей в области набора специалистов в результате расширения выбора из большего числа претендентов;

- повышение производительности труда за счет снижения стрессов и невыходов на работу.

В Израиле существует дополнительная выплата к заработной плате, так называемая надбавка за стыд, которая выплачивается людям, выпол­няющим «неприятную работу». Одними из первых получили такую 30%-ную надбавку служащие налогового управления, а затем и представители других профессий, не пользующихся симпатиями общества.

Для «обогащения труда» в Греции в 70-х годах принят закон об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися. Так, на предприятии по производству холодного проката акционерного общества «Авеста» 250 рабочих активно участвуют в деловой жизни предприятия через работу в группах профсоюзного клуба: по переговорам с администрацией, контролю за условиями труда; в группах страхования, информации, экспертов по вопросам найма рабочей силы, кадровой и экономической группах, группах по трудоустройству, пенсионному обеспечению, обучению и переподготовке кадров, сотрудничеству с социал-демократической партией, в группах проектирования.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских предприятиях называют следующие: привязка заработной платы к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. По результатам исследований в нашей стране были определены наиболее действенные методы повышения мотивации персонала:

1. Повышение величины заработной платы.

2. Создание возможности карьерного и профессионального роста.

3. Улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. Подавляющее большинство респондентов при исследовании считает, что необходимо и полезно усовершенствовать систему стимулирования на предприятиях. Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным, на взгляд исследователей, является то, что методы, которые часто применяются руководством на российских предприятиях для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными. Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях не проводился анализ мотивации персонала и подбор подходящих стимулов. Разработка системы стимулирования является одной из задач, которая возлагается на отделы управления персоналом предприятий, и по результатам исследований эти системы нуждаются в усовершенствовании.

 

1.3 Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте

о проблемах мотивации

В Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте РФ, принятой Коллегией МПС до 2010 года имеются четкие указания направления мотивационной работы на железнодорожных предприятиях. Там сказано, что целью кадровой политики является создание системы управления персоналом, которая базировалась бы в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях [9, с. 1]. Эти гарантии должны ориентироваться на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности и удовлетворённости трудом самих сотрудников.

Работа кадровых служб, специалистов по управлению персоналом и руководителей не должна ограничиваться только подбором персонала и составлением должностных инструкций. Она должна содержать в себе весь спектр действий сопровождающих работу сотрудников с целью коррекции и изменения структуры трудовой мотивации и оптимизации взаимоотношений в коллективе, что влияет на производительность труда. [15, с. 37].

Определенный опыт в мотивации персонала накоплен на Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Красноярской железных дорогах. На совещании, проведенном Министром транспорта И. Е. Левитиным в СГУПСе, отмечался опыт Западно-Сибирской железной дороги по целевой подготовке персонала, где создана и действует стройная система изучения проблем мотивации трудовой деятельности и ее применение на предприятиях железнодорожного транспорта.

Мотивация труда на предприятиях железнодорожного транспорта играет огромную роль в адаптации к рыночной экономике, определяет уровень выживания и эффективности работы организации.

Положением Концепции кадровой политики до 2010 года и последующими указаниями ОАО РЖД руководствуется при организации трудовой деятельности филиал ведомственной охраны Красноярской железной дороги. В филиале определяющая характеристика кадровой политики состоит в следующем:

- жесткая централизация управления, связанная с необходимыми требованиями, которые обуславливают зависимость различных подразделений организации;

- преобладающая часть работников организации рассредоточена по обслуживаемым закреплённым участкам в виде небольших рабочих коллективов, находящихся в разных экономических и природно-климатических условиях;

- значительная часть работников организации работает в условиях повышенной опасности и неблагоприятных условиях труда, для которых приходится разрабатывать отдельные мероприятия по охране труда, условиям работы, производить дополнительные затраты на поддержание необходимой эффективности трудовой деятельности;

- для многих населенных пунктов базирования подразделений ведомственной охраны и железнодорожного транспорта являются единственными на территории, где формируются производственные и непроизводственные условия быта работников.

Проблемами управления кадрами и формирования социальной политики являются [9, с. 5]:

- Возрастающая значимость плановой подготовки и переподготовки кадров, напрямую связанная с необходимостью повышения мотивации труда, улучшении микроклимата в производственных коллективах.

- Не достигнуто достаточной согласованности в механизмах формирования кадровой и социальной политики, недостаточна и эффективность управленческой деятельности административных звеньев, являющихся инструментами реализации этой политики.

- Социальные составляющие, жестко связанные в пореформенных условиях с управлением кадровыми ресурсами, оцениваются и воспринимаются руководителями чаще всего по критериям второго плана. Между тем все яснее вырисовывается потребность, результирующая изменившиеся в последнее время настроения гражданского общества: реформы должны не ухудшать, а улучшать жизнь людей. Структурная реформа отрасли может быть в полной мере поддержана железнодорожниками и членами их семей, если негативные ожидания будут существенно снижены. А снижены они могут, в первую очередь за счет усиления социальной направленности планируемых преобразований, дополнительных социальных гарантий и большой разъяснительной работой.

Возрастание роли кадровой политики на железнодорожном транспорте вызвано большими изменениями экономических и социальных условий работы его предприятий и ведомственной охраны. Основными направляющими установками в этих условиях являются:

- повышение производительности труда, квалификации работников, компетентности и профессионализма в работе;

- отбор и расстановка кадров, подходящих по личным, деловым качествам и предъявляемым требованиям, использование работников по их способностям, навыкам и умению;

- поддержание соответствующего социального обеспечения и защищённости работников;

- управление персоналом на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между руководством и подчинёнными, доступности необходимой информации и согласования, целей обеих сторон;

- обеспечение постоянного обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров организации;

- организация должной работы по замещению руководящих кадров, планирования карьеры достойных кандидатов в реализации их способностей должностному росту.

Основными требованиями, предъявляемыми в организации ведомственной охраны к кадровой политике, можно выделить следующие аспекты:

- изучение способностей, возможностей и характеристик работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с личностными, деловыми и организаторскими качествами, а также широкое внедрение целенаправленной подготовки необходимых кадров для организации;

- переход от преимущественно административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

- активизация деятельности руководителей подразделений, их заместителей по воспитательной работе и социальным вопросам, специалистов по управлению персоналом для стабилизации работы трудовых коллективов, повышения их морального духа, ответственности за порученное дело, укрепления производственной и трудовой дисциплины;

- повышение мотивации трудовой деятельности работников для эффективной и слаженной работы коллективов организации.

Основными направлениями кадровой политики ведомственной охраны в современных условиях являются:

- разработка и внедрение единых принципов управления, развития персонала всех категорий работников и во всех подразделениях;

- исследование и внедрение новых передовых методов подготовки, пе