Создание конкурентной системы наблюдения

Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей — он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:

1. Создание системы. Первый шаг — определение жизненно важных видов конкурент­ной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.

2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персо­нал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные (прави­тельственные публикации, речи, статьи). Сегодня банки данных по отечественными зарубежным компаниям записываются на CD-ROM

3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности надежности, интерпретируются и систематизируются.

4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании.

В малых фирмах, не имеющих возможности создать службу наблюдения за конкурентами, должны быть назначены сотрудники, в обязанности которым вменяется анализ действий основных конкурентов так, чтобы любой менеджер, которому потребовалась соответствующая информация, мог в любой момент связаться с домашним экспертом.

ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ АТАКИ

Хорошо организованная система наблюдения за действиями конкурентов облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Кроме того, весьма эффективным может оказаться анализ ощущаемой потребителем ценности, который позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее

Цель анализа ощущаемой потребителем ценности заключается в определении потребностей покупателей в заданном целевом сегменте рынка и восприятии потребителями относительной ценности конкурирующих предложений поставщиков. Основными ступенями анализа являются:

1. Определение ценных для потребителя атрибутов продукта, когда покупателей опрашивают на предмет того, какие функции продукта они оценивают как наиболее значимые и какого качества исполнения ожидают.

2. 2. Количественная оценка значимости различных атрибутов.Опрос покупателей позволяет получить информацию о степени важности различных атрибутов продукта. Если мнения покупателей расходятся слишком сильно, возможно, имеет смысл выделить различные сегменты потребителей.

3. Оцените, как вы и конкурент соответствуете оценкам значимости атрибутов товара потребителями. Ключ к получению конкурентного преимущества - исследование того, как каждый потребительский сегмент оценивает предложения вашей Компании и ее основного конкурента. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение конкурента по всем важным атрибутам, вы имеете все основания для увеличения цены товара (что ведет к возрастанию прибыли) или при той же цене расширить свою долю рынка.

3. Отслеживайте изменение приоритетов потребителей. Хотя восприятие потребителем ценности продукта на коротких отрезках времени достаточно стабильно, на него оказывают влияние экономические условия и развитие технологий. Если компания стремится к реализации эффективных стратегий, она должна периодически возобновлять исследования восприятия покупателями ценности продукта и установок конкурентов.

После проведения анализа восприятия потребителями ценности продукта компания готова к началу атаки на конкурентов.

Сильные конкуренты против слабых

Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта гая требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов отнюдь не способствует развитию па компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными конкурентами, тем более что даже они - не без

Ближние конкуренты против дальних

Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкурирует с Ford, а не с Jaguar. В тоже время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. Портер приводит два примера пирровых побед.

В конце 1970-х гг. компания Baush and Lomb успешно завершила атаку на производителей мягких контактных линз. Однако каждый из ее небольших кон­курентов был поглощен крупными компаниями, такими как Revlon, Johnson &

Johnson и Shering-Plough, что привело к усилению интенсивности конкуренции на рынке.

Производитель специализированных резинотехнических изделий успешно атаковал своего конкурента. Однако его победа облегчила проникновение на этот рынок СБЕ крупных компаний-производителей автомобильных шин.

В обоих случаях победа над ближайшими конкурентами привела к появлению более сильных соперников.

Ориентация фирмы:

1. на конкурентов

2. на потребителя

На конкурентов плюсы: отслеживает ситуацию, слабые стороны конкурента и свои слабые стороны, ситуацию на рынке.

Минусы: реагирует на конкурентные усилия (реактивная позиция), но сами не реагируют на потребителя.

Ориентация на товар, потребителя и конкурента – рыночная ориентация.

Плюсы: ориентация на новые товары, поиск новых рынков;

Минусы: менее готовы к конкурентной борьбе.

УСТАНОВЛЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ В ОРИЕНТАЦИИ НА ПОКУПАТЕЛЯ И КОНКУРЕНТОВ

Компанией, ориентированной на конкурентов, называют фирму, политика которой формируется в расчете на предполагаемые действия и реакцию конкурентов. Рассмотрим примерный ход рассуждений такой компании.

Компания ориентированная на конкурентов

Данный метод стратегического планирования имеет и плюсы, и минусы.

ной стороны, компания развивает свои бойцовские качества. Она требует от своих торговых агентов постоянной готовности к бою, отслеживает слабости конкурентов контролирует собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Она не имеет собственной цели, не знает, к чему придет, поскольку зависима от действий конкурентов.

Компания, ориентированная на потребителей в определении своей стратегии концентрируется на отношениях с потребителями. Обычно она отслеживает следующие изменения.

Компания, ориентированная на потребителей

Очевидно, что компания, ориентированная на потребителей, имеет благоприятныевозможности определения новых перспектив и формирования долгосрочной стратегии. Наблюдая за изменениями потребностей покупателей, она располагает "необходимой информацией для принятия решения о работе с определенными группами потребителей, об иерархии удовлетворения потребностей. Современная компания должна одинаково пристально следить как за действиями конкурентов, так и за изменениями вкусов потребителей.