Структура контроллинга на предприятии (2 часа)

1. Установление целей		2. Планирование		3. Управленческий учет
		­
8. Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений		Контроллинг	®	4. Информационные потоки
		¯
7. Анализ планов, результатов и отклонений		6. Контроль		5. Мониторинг

Рисунок 3. Разделы контроллинга

1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

2. Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый swot-анализ). На основе этого анализа разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Процесс планирования представляет собой принятие решений о будущих целях предприятия и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, имеющих количественную и качественную оценку.

Связанную с планированием деятельность рассматривают как ряд этапов (шагов):

1 этап: стратегический анализ инвестиционных возможностей и источников финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие;

2 этап: прогнозирование последствий принимаемых решений во избежание негативных результатов от несогласованности между текущими и будущими управленческими решениями;

3 этап: процесс непосредственного планирования, в котором обосновывают выбор варианта из ряда возможных решений, выражающий стратегическую цель, воплощенную в конкретные планы;

4 этап: процесс бюджетирования, или технология учета, планирования и контроля движения денежных средств, формирования финансовых результатов и оценки последствий принимаемых решений.

Этап стратегического анализавключает в себя изучение нескольких альтернативных вариантов развития предприятия на год и более отдаленную перспективу. Обычно первый вариант представляет собой сценарий агрессивного роста компании, включающий выход на новые рынки сбыта и создание новых видов продукции, диверсификацию производства и освоение новых направлений деятельности, что требует больших капитальных затрат. Второй вариант – это сценарий сохранения сложившихся тенденций развития, при котором бизнес-процессы (подразделения, филиалы, продукты) предприятия развиваются параллельно росту рынков сбыта. Третий вариант базируется на плане реструктуризации, т.е. при минимуме капиталовложений предполагается выделение наиболее эффективных бизнес-процессов и сокращение или даже свертывание деятельности бесприбыльных подразделений. Возможен и четвертый вариант плана – ликвидация или продажа отдельных филиалов и дочерних компаний.

Следует отметить, что каждая альтернатива связана с определенными прогнозами денежных потоков, планов доходов и расходов, изменением структуры капитала и другими аспектами финансовой деятельности. Поэтому необходимо принимать во внимание финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия в долгосрочном периоде. Перечисленные варианты целесообразно рассматривать как взаимоисключающие решения, но базовая технология расчета для каждого альтернативного варианта должна быть идентичной.

Планы (прогнозы) корпорации разрабатывают в соответствии с общей стратегией их деятельности и оперативными (тактическими) финансовыми решениями. Стратегическое планирование – это процесс выбора долгосрочных целей и способов их достижения. Его назначение – обеспечить рост цены акций компании, максимизацию темпов роста прибыли и дивидендов на акцию при допустимом уровне риска. Во многих случаях стабильное, динамично развивающееся предприятие обеспечивает своим акционерам достаточную прибыль и уровень дивидендных выплат (в объеме не менее 30 % от общей массы прибыли).

К основным аспектам, характеризующим стратегическое планирование, относятся: формирование и использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для укрепления позиций фирмы на товарном и финансовом рынках; адаптация к внешней среде, т.е. использование конкурентных преимуществ и оценка коммерческих рисков, сопутствующих предпринимательской деятельности; внутренняя координация и контроль, реализация программы перехода от текущего состояния к прогнозируемому; разработка и принятие первоочередных инвестиционных и инновационных проектов.

Стратегическая часть плана (бюджета) должна отражать ключевые направления деятельности предприятия: определение общего объема инвестиционных ресурсов и источников их финансирования; выбор стратегии финансирования инвестиций в основной и оборотный капитал; определение эмиссионной и дивидендной политики; управление денежными потоками; закупки, производство, сбыт и продвижение товаров на рынок; формирование гибкой системы цен для достижения наиболее выгодных объемов продаж, достижение оптимального уровня рентабельности активов, собственного капитала и продаж.

Общий стратегический план целесообразно рассматривать как целевую программу, направляющую деятельность предприятия в течение длительного интервала времени (более одного года), которая может быть откорректирована исходя из постоянно изменяющейся деловой и социальной обстановки. В состав элементов стратегии включают: стратегический анализ; корпоративную стратегию; функциональные стратегии по направлениям: продукты и услуги, бизнес-процессы (снабжение, производство и сбыт готовой продукции), менеджмент, ресурсы.

Этап прогнозирования последствий принимаемых решений выражает основную идею – проверку возможных последствий реализации составленного плана с учетом конкретных условий, уточнений и изменений по одному из сценариев (например, прогноз реализации плана в условиях высокой инфляции и падения курса национальной валюты, что невыгодно для предприятия-импортера товаров и благоприятно для экспортера сырьевых ресурсов). При любом сценарии, опираясь на различные источники информации и методы прогнозирования, финансовые и инвестиционные решения следует детально оценить до принятия окончательного плана. Прогнозирование представляет собой часть долгосрочного планирования, дает оценку наиболее вероятных событий и помогает снизить коммерческие риски. Исключить все виды рисков не представляется возможным даже с помощью самого грамотного прогнозирования.

На этапе непосредственного планирования экономические службы предприятия воплощают выбранные стратегические цели в конкретные планы, имеющие количественную и качественную оценку: составляется план потребности предприятия в финансовых ресурсах на капиталовложения, инновации, пополнение оборотного капитала, рекламу и т.д.; определяется структура источников финансирования запланированных мероприятий – как внутренних, так в внешних с соблюдением оптимальных пропорций между собственными и заемными источниками, вложениями в основной и оборотный капитал и т.д.; разрабатывается план размещения и использования средств внутри предприятия; разрабатывается процедура бюджетирования как база для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей и инвестиционных проектов.

На заключительном этапе планирования осуществляетсябюджетирование– процесс разработки различных оперативных бюджетов. Бюджетирование выражает основное содержание современной технологии финансового планирования. Оно строится таким образом, чтобы иметь возможность в едином информационном формате планировать и контролировать исполнение плана и оперативно оценивать отклонения фактических показателей от плановых.

Процесс оперативного принятия управленческих решений и корректировки текущих действий выражает основное требование эффективности системы управления финансами в динамичной экономической среде. Процесс планирования представляет собой непрерывный цикл с прямой (от разработки стратегии до составления планов и контроля их исполнения) и обратной (от оценки результатов выполнения и до корректировки планов) связями.

3. Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

4. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности.Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

- достоверность;

- полнота;

- релевантность (существенность);

- полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

- понятность;

- своевременность;

- регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, - может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для предприятия управленческого решения являются только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

- условия, в которых принимается решение;

- целевые критерии;

- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

5. Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план по достижению целей, и уже этот новый план воплощается в жизнь.

­ ¯ ¯

Оперативное отслеживание текущих результатов		Сильные и слабые стороны предприятия		Возможности и опасности извне
		¯		¯
		Прогноз изменения потенциала предприятия		Прогноз изменений в внешней среде
		¯		¯
		Контроль целей предприятия и оценка возможности их достижения: - прогрессивность; -оптимальность; - непротиворечивость; - выполнимость.

¯

Действия		Корректировка целевых параметров
		¯
		Корректировка плана мероприятий по достижению целей предприятия

Рисунок 4. Модель мониторинга.

6. Контроль занимается фиксированием и оценкой свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции и тем самым существенно изменяет природу контроля.

Предварительный контроль:

- контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

- контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информированы, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

- контроль разрыва между целевыми и прогнозируемыми значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

- контроль ограничений (внешние или внутренние условия мешающие предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

- контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);

- бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

- контроль и мониторинг внешней Среды предприятия с целью выявления “слабых сигналов”;

- мониторинг внутренней Среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

- контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга простое фиксирование прошлых фактов превращаются в перспективного, опережающего контроля, а также, оперативного отслеживания текущих событий; функций контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

7. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? Каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить. Что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.

8. Рекомендации для принятия управленческих решений вырабатываются на основе анализа. На основе настоящей ситуации и перспективных возможностей и рисков контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.

На основе вышеизложенного приходим к выводу, что основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.